第二章项目管理组织.ppt.pptVIP

第二章 项目管理的组织  建设与管理 第一节 项目的相关利益主体 第一节 项目的相关利益主体 二、项目相关利益主体之间的关系 第二节 项目生命周期 任何项目都需经历一定的从开始到结束的时间过程，在这一过程中，项目都要经历类似的几个阶段，这些阶段的综合称为项目的生命周期。 项目阶段－－项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目组织的持续运作之间建立恰当联系。 项目生命周期和产品生命周期之间有显著的区别。 第二节 项目生命周期 项目生命周期特征： a)在项目开始时费用和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低； b)在项目开始时，成功完成项目的概率是低的，风险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高； c）项目干系人影响项目费用和项目产品最终特性的能力最高，随着项目的进展通常会逐步降低。（变更和错误纠正的成本逐步增加） 第二节 项目生命周期 典型的项目（或通用）项目的生命周期，可以概括为四个阶段，分别是： ——项目的启动阶段 ——项目的规划阶段 ——项目的执行阶段 ——项目的结束阶段 国防采购项目的生命周期 建筑项目的生命周期 医药项目的生命周期 信息系统开发项目生命周期 第三节 项目实施组织的典型结构 直线职能型组织图 第三节 项目实施组织的典型结构 优点： ①提高了专业指挥的质量。 ②在人员使用上具有较大的灵活性。 ③同一部门的专业人员在一起易于交流知识和 和经验。 缺点： ①集中精力于本职能部门的活动，部门的利 益被置于项目目标之上。 ②职能部门有它自己的日常工作，项目及客 户的利益往往得不到优先考虑。 ③项目经理知识起协调作用，没有足够的权 力控制项目的进度。 第三节 项目实施组织的典型结构 项目性组织图 第三节 项目实施组织的典型结构 项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，可以充分调用项目内的资源。 项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。 权力的集中使决策的速度得以加快，能够对客户的需求和高层的意图做出更快的响应。 结构简单，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制比较有效。 项目型组织结构的主要缺点 由于每个项目要汇集大量专业人才，不适于人才匮乏或规模较小的企业。 由于项目各阶段的工作重心不同，会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。 这种结构不利于项目与外界沟通，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。 项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。 举例：申奥 第三节 项目实施组织的典型结构 弱矩阵型组织 第三节 项目实施组织的典型结构 均衡型矩阵组织 矩阵型组织结构 强矩阵型组织 矩阵型组织结构的优缺点 项目经理负责项目的行政事务，职能部门经理负责项目的技术问题，发挥各自的优势。 资源的重复减至最少，减少人员冗余。 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解散。 每个项目成员都有两个领导。责任不清。 多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗。 第三节 项目实施组织的典型结构 第四节 项目团队 一、项目团队的定义与特性 项目团队是由一组个体成员，为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务，而共同努力、协调一致和科学高效地工作。项目团队是一种临时性的织，一旦项目完成或者中止，项目团队的使命即告完成或终止，随之项目团队即告解散。 第四节 项目团队 二、项目团队的创建与发展 塔克曼（B.W.Tuckman）提出的团队发展四阶段模型: 第四节 项目团队 三、团队精神的内涵 四、影响团队绩效的因素 高度的相互信任 项目经理领导不力 强烈的相信依赖 项目团队的目标不明 统一的共同目标 项目团队成员的职责不清 全面的互助合作 项目团队缺乏沟通 关系平等与积极参与 项目团队激励不足 自我激励和自我约束 规章不全和约束不力 第四节 项目团队 五、团队精神与团队绩效的关