2014二建施工管理精讲讲义2讲解.docVIP

1000 施工管理 建设工程项目管理概念 时间段 （实施期）设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期 建设工程项目的全寿命周期包括：决策阶段、实施阶段、使用阶段 项目管理实施的途径 通过项目的策划（目标控制前的筹划和准备）、目标控制 实施期主要任务 使项目的三大目标费用（对业主是投资、对施工方是成本）、进度、质量得以实现 项目管理的核心任务 项目的目标控制 决策阶段的主要任务 确定项目的定义（编制项目建议书和可研报告即确定项目立项） 项目管理的类型 业主方是项目管理的核心（包括投资方、开发方、咨询公司、监理） 施工方（施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、提供施工劳务的参与方） 建设项目总承包方（设计和施工任务综合的承包、设计、采购和施工任务综合的承包） 1010 施工方的项目管理 (P1-P2) 项目各参与方项目管理的利益、目标和任务、涉及阶段 (P2-P5) 参与方 利益 涉及阶段 项目管理的目标 项目管理的任务 重点强调 业主方 业主方利益 整个实施阶段 项目的总投资 进度（动用或交付使用） 质量目标 三管三控一协调 安全管理是项目管理中的最重要的任务 设计方 项目整体及本身利益 整个实施阶段 主要在设计阶段 自身三大目标 及项目的投资目标 三管三控一协调 项目的投资目标 供货方 项目整体及本身利益 整个实施阶段 主要在施工阶段 自身三大目标 三管三控一协调 建设项目工程总承包方 项目整体及本身利益 整个实施阶段 自身三大目标 及项目的投资目标 三管三控一协调 （项目投资目标） 基本出发点是：实现生产过程的组织集成 主要意义在于：并不在于总价包干，也不是交钥匙，目的是为项目建设增值 P6 施工方 项目整体及本身利益 整个实施阶段 自身三大目标 三管三控一协调 施工总承包方和施工总承包管理方比较(P5)： 不同点（两个一般情况下） 相同点(对现场分包实施管理的第一责任人) 1020 施工管理的组织（重点）(P6-P24) 影响项目目标实现的因素（3个）组织、人、方法与工具。组织是目标能否实现的决定性因素 P7 目标控制的主要措施（4个）组织、管理、经济、技术。 组织措施是最重要的措施 P7 组织论主要研究：组织结构模式、组织分工、工作流程组织 P7 组织结构模式（职能、线性、矩阵）反映各子系统部门、人员指令关系，、是相对静态的组织关系 组织分工反映各子系统的工作任务分工和管理职能分工、是相对静态的组织关系 工作流程组织反映系统中各工作之间的逻辑关系，用来描述工作流程组织的组织工具，是一种动态关系 组织工具P8、P13、P23 特征 表达的含义 矩形框的内容 作用 项目结构图 直线连接矩形框 （树状图）WBS 反映组成该项目的所有工作任务。 注意：项目结构分解应参考因素 P11 项目的组成部分或所有工作任务 进行项目结构编码 P12 注意：该图及其编码是编制投资、进度、质量等编码的基础 组织结构图 （3种反映指令的模式） 单向箭线连接矩形框 反映系统中各组成部门之间的（组织）指令关系 工作部门 进行组织结构编码 工作流程图 单向箭线连接矩形框菱形框表示判别条件 反映组织系统中各项工作之间的逻辑关系 各项工作 描述工作的流程组织、对工作流程进行编码。 注意：工作流程组织包括P23 合同结构图 双箭线连接矩形框 反映一个建设项目各参与单位之间的合同关系 各参与方 进行合同结构编码 两张表 P18- P21 编制步骤 特点 相同点 工作任务分工表 首先对管理任务进行详细分解 然后明确项目经理、主管部门或主管人员 的工作任务 明确主办、协办、配合的部门 每一个任务至少有一个主办工作部门 1、都是组织设计文件的一部分 2、项目参与各方都应编制各自的工作任务分工表和管理职能分工表 3、需要视工程进展做必要的调整 管理职能分工表 首先对管理职能（提出问题、筹划、决策、 执行、检查）进行详细分解 然后明确各工作部门或各工作岗位对各项 工作任务的管理职能分工 该表比我国多数企业习惯用岗位责任制描述每个工作部门的管理任务更清晰、严谨，P21 特征 指令源数量 适用工程 职能组织结构 传统的组织结构模式 有多个指令源、一个上级可有多个下级，一个下级可有多个上级 多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行 不适合大型组织系统 线性组织结构是国际上常用模式 十分严谨的军事组织系统 指令源是唯一的、一个上级可有多个下级(必须是直接的)，一个下级只能有一个上级 信息传递路线太长， 不适合特大工程， 矩阵组织结构 较新型组织结构模式 设纵向和横向两种不同类型的工作部