以科学的发展指导和深化农信社改革教程分析.doc

以科学的发展观指导和深化农信社改革 ——榆林市农村信用社七年改革与发展纪事 1996年,农村信用社与农行正式“脱钩”，使农村信用社进入了一个艰难而曲折的改革与发展新时期。1999年以来，榆林市农村信用社无论在人民银行代管期间还是移交地方政府以来，始终坚持以科学发展观为指导，以改革为动力，以发展为主线，以服务“三农”为己任，以化解风险为重点，以实现“双赢”为目标，使农村信用社各项业务得到了空前的发展，有力的促进了全市农业产业结构实现了战略性的调整，成功的走出了一条具有区域特色的改革之路。截止2006年9月底全市农信社各项存款余额达到107.3亿元，各项贷款余额达到77.4亿元，存贷款分别较1996年末净增13倍，年均增长40%多； 1996年亏损2700多万，到如今实现净利润33955万元，不良贷款占比由当年的25.57%下降到现在的3.52%，其盈利水平、存贷款余额、不良贷款下降率等多项指标名列全省前列，从2000年以来连续六年被上级监管部门和省联社评为先进单位，受到表彰和奖励。 实施“三项工程”，打赢扭亏为盈攻坚战 1996年农村信用社背着沉重的历史包袱与农行脱钩由人民银行代管。人行榆林市中心支行从接管之日起，虽然采取了一系列措施加强了对信用社的管理和业务指导，但全市农村信用社经营管理还是日益恶化，潜在的风险越来越大。到1999年末，全辖12个县级联社321个机构网点存款只有12.1亿元，贷款7.9亿元，年末高风险社占信用社总数的46%，亏损社占67.1%，当年亏损3030万元，历年累计亏损高达1.4亿元，资不抵债社占42%，有两个县联社全辖汇总资不抵债，面临着巨大的经营风险。针对辖区农信社日益恶化的经营状况，2000年初，人行榆林中心支行党委及时果断对合作金融监管科以及市农金体改办的领导干部进行了调整，从全市范围内挑选了四名政治强、业务精、懂管理、作风硬的优秀干部充实到合作金融监管科，并任命白文俊同志为金融监管科科长兼市农金体改办副主任。合作科新的领导班子上任后，深入实际调查研究，很快就摸清了1999年前辖区信用社效益底下、亏损严重、风险增大的主要原因：一是管理弱化，一些联社班子涣散，思路不清，管理不严；二是不良资产占比高，盘活难度大；三是有效资产存量下降，投放减少；四是自我抵御风险能力较差。针对这些问题，合作科及时制定了《榆林市2002年前防范化解农村信用社风险工作规划》、《高风险农村信用社跟踪监控实施办法》、《化解农村信用社风险责任目标任务书》等一系列具体措施，从而形成从中支行党委成员到合作金融监管科正副科长以及一般监管人员人人肩上有担子，实行划片包干，责任到人，中心支行一把手主要抓，主管科长专门抓，监管人员具体抓的大监管格局，使合作金融监管工作逐步走上了规范化、程序化、制度化轨道。 作为调整经营战略，打赢扭亏为盈攻坚战的一个重大突破口，他们首先实施了“三项工程”：即增资扩股、清收不良贷款、对高风险社进行综合治理，力求从根本上化解农村信用社出现的巨大经营性风险。 在“三项工程”中，难度最大的是清收不良贷款。为确保这一“攻坚战”的顺利实施，在合作科的严格要求和积极指导下，全辖信用社均建立了责任贷款台帐，并对有责任贷款的干部职工（包括离退休人员）分别下达了责任贷款清收计划，实行清收与工资挂钩，重奖重罚，严格考核，按季兑现。由于清收首先从信用社干部自身抓起，对不积极清收责任贷款的社领导实施停职返岗收贷等强硬措施，两年中全市农信社共收回责任贷款28342万元，使全市农信社不良贷款占比下降了5.4个百分点。在治理资不抵债信用社过程中，合作监管科打破“大锅饭”和原有体制的条条框框，采取先易后难，分类治理的方法，对效益底下，业务量小，无发展潜力，业务扭亏无望的社坚决实行撤并、降格；对业务量和亏损额较大，合并后可能会连累拖垮其他社的，或者因其他原因不拟撤并和降格的，采取公开竞聘社主任的方式，有选择地实行承包经营责任制。当年在榆阳区和府谷联社的5个资不抵债信用社实施这种办法，当年全部扭亏为赢。在实施“三项工程”的两年中，全市28个资不抵债社的风险得到控制并逐渐扭亏为盈，彻底扭转了1999年前连续三年资不抵债社有增无减的局面。 在防范化解经营风险，减轻历史包袱的同时，合作金融监管科还制定了农村信用社增资扩股实施方案，农信社广大干部职工不辞辛劳，深入山山峁峁向农民宣传“信用社是咱农民自己银行”的思想，动员农民少则50元多则数千元积极参股，当年就新增股金1亿元，全市12个区县67万多家农户中，入股社员覆盖面超过了50%，使农村信用社的资金实力不断增强，有效的提高了抗风险的能力。 实施“三项工程”使全市农村信用社的经营风险得到了有效的控制和化解，但合作监管部门的同志深刻的认识到，要使农村信用社全面打赢扭亏为盈的翻身仗，必须要转变