银行客户分类方案教程分析.docVIP

银行客户分类方案 根据总行下发的《2015年公司业务指导意见》，银行将坚定不移的推进以客户为中心的营销战略，进一步优化客户结构，实现客户分层分类营销管理工作。 一、客户分类方案 （一）分类思路 根据总行《2015年公司业务指导意见》、《公司客户管理指导意见》以及工信部下发的《统计上大中小微型企业划分办法》，综合考虑企业类型、行业状况、市场地位、信用状况、财务状况、发展潜力、综合贡献度等多种因素，将客户划分为战略客户、优质客户、持续贡献客户以及潜在合作客户，并逐步实现分行管战略客户、优质客户（即分行负责客户高级管理层营销，支行负责日常服务以及基层员工的对接工作），支行管持续贡献客户、潜在合作客户（即支行负责企业整体的营销工作，分行对支行进行辅助营销）的服务营销范围体制。 （二）分类标准 1.战略客户是指垄断能力强、品牌价值高、市场覆盖面广、风险较小、与我行具有长期高端战略合作的伙伴关系、对我行业务发展和功能完善具有较强的支撑和拉动效应的客户。 主要分类条件为： 国务院国资委直属的中央大型、特大型企业集团，省国资委控股龙头企业；具有垄断性质的大型优质企事业单位；国内500强企业，行业100强企业；大型总部型、集团型、连锁型客户；优良上市公司。 与我行签订战略合作协议，并能开展全面排他性战略合作。 能利用客户自身的行业优势、区域垄断性、品牌效应、资源优势及产品销售网络等资源，加速我行多元化营销渠道建设。 资产规模较大，财务结构合理，现金流充足，主营业务突出，市场拓展能力强，利润率不低于同业平均水平。 信誉良好，无不良信用记录，企业或其法定代表人无涉诉、履约纠纷等情况，信用等级评定均为A级以上（含）。 原则上60%结算业务在我行办理，50%关联客户或上下游客户与我行开展业务合作。包括但不限于拉动我行存款业务、理财业务、代理业务、POS机收单业务、代发工资业务、国际业务、票据业务、投资业务等，在我行相比其他金融机构的匹配量和占比量较大。 2.优质客户是指具有一定品牌效应，经营持续成功，信用情况良好，与我行业务合作时间相对较长，合作关系相对稳定，具有较高忠诚度，对我行业务发展、功能完善、服务提升具有牵动和支撑作用，合作存在排他性发展空间，是我行经营发展的主流客户群体和中坚力量。 主要分类条件为： 战略客户范围以外的纳入国家及地方区域性发展战略重点支持类行业以及对我行在业务或者综合贡献度方面有较大贡献的大型企业（按附表分类）以及总行支持的优质客户； 在我行日均对公存款达到1亿元人民币（或者等额外币）及以上； 月末、季末以及年末时点对公存款达到3亿元人民币（或者等额外币）及以上； 办理我行POS机，月结算量达到800万元及以上； 开立我行企业网银，并通过我行企业网银进行日常结算； 在我行办理代发工资业务，代发人数不小于150人，月代发额不小于80万元； 成功办理我行信用卡不低于20张； 对我行有特殊贡献的客户。 3.持续贡献客户是指与我行建立稳定的信贷关系，客户忠诚度较高，对我行经营和利润贡献具有稳定支撑作用，特别是在资产处置、负债业务拉动及综合业务开发等方面具有特殊贡献的客户。 主要分类条件为： 纳入国家及地方区域性发展战略重点支持类行业以及对我行在业务或者综合贡献度方面有较大贡献的中小微型企业客户（按附表分类）； 在我行日均对公存款达到8,000万元人民币（或者等额外币）及以上； 月末、季末以及年末时点对公存款达到1.5亿元人民币（或者等额外币）及以上； 办理我行POS机，月结算量达到500万元及以上； 开立我行企业网银，并通过我行企业网银进行日常结算； 在我行办理代发工资业务，代发人数不小于100人，月代发额不小于50万元； 成功办理我行信用卡不低于10张 对我行有特殊贡献的客户。 4.潜在合作客户是指与我行业务合作关系尚不稳定，业务需求和依存度仍有较大提升潜力，对我行经营和综合业务的贡献尚有较大潜在合作空间的客户。主要指正在营销过程中，但尚未与我行开展业务合作的客户。待此类客户准备与我行展开合作时，自动按分类要求列入上述三类客户。 客户分类的划分由各支行根据客户的综合实力以及对我行的贡献度对照上述标准进行初步划分，并于季度前十个工作日内提交至分行公司零售部审议，待分行审议通过后确定分类范围。若季度内需调整客户分类，由支行向分行公司零售部提出客户类别调整申请，待分行审议通过后予以调整。 二、客户分类营销方案 （一）拓展战略客户合作空间，全面开展战略合作 通过我行迅速的市场反应和高效的工作切入大型客户下属子公司，将整个营销工作由单个客户、单个业务逐步向规模化、综合化拓展，循序渐进地推广到与整个集团的合作。整个营销工作采取分支行联动、自上而下的合作模式，最初的业务开展由支行或者客户经理进行推介，待逐步开展业务后，由分行牵头进行战略合作，通过