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商业银行财务集中管理模式分析 目前我国商业银行的财务管理水平和财务状况与国际同行业相比还存在很大的差距。我国的商业银行，尤其是四大国有商业银行，经营管理模式表现为机构设置行政化，即按照行政区划，层层进行金字塔式的机构设置，为满足经营管理需要，财务机构的设置也是一层层的金字塔式结构，造成了财务管理分散，核算主体过多。信息网络时代实行统一法人体制是建立现代商业银行的必然要求，但是，分散的财会体制越来越不适应统一法人管理体制的要求，种种弊端已经暴露出来。财务机构臃肿，财务管理分散，财务业务不集成，监控机制不完善，以及中间环节过多造成的信息流不畅和资源浪费严重影响了商业银行财务管理职能的发挥。从微观上看，影响了财务信息的准确性、及时性，延误了决策；从宏观上看，严重影响了银行的核心竞争力，甚至会影响整个金融业的发展。如何加强财务管理，改善财务状况，提升核心竞争力是商业银行管理层和财务部门面临的重要课题。 　　纵观企业财务管理的发展过程，其先后经历了“集中--分散--集中”的阶段，背后主要源于信息技术的进步、管理环境的变化。企业集团财务分权是一种无奈的选择，同时带来了很多问题。由于现行会计核算系统属于事后反应，造成管理效率低下、资金控制失灵、预算控制体系下健全，因此必须加强集团财务集中管理，而互联网的普及则为财务集中管理提供了技术条件。商业银行是“一级法人，分级管理”，而企业集团内的各分公司往往是独立的法人，应该说总行与分行之间的关系和企业集团内总部与分公司之间的关系相比，结合更为密切，商业银行更需要集中化管理。 90年代末陆续掀起了以数据大集中为主线的信息化建设高潮，以期革除分支机构各自为政、客户资源割裂背离、业务创新严重滞后的弊端，从而引发了国内商业银行如火如荼的数据大集中热潮。以四大国有商业银行为例，工商银行先进行省级大集中，即把所有的数据集中到全国的36个中心，然后把分散在全国各地的36个计算中心合并为上海、北京两大数据中心，集中处理全行的各项业务；农业银行则计划至2005年逐步将全国36个省域数据中心建成全国数据中心，实现全国数据大集中；中国银行把全国数据中心由上千个缩减成30个，最后集中到北京、上海、广州、成都和西安5大中心；建设银行已经完成各省数据集中，正逐步向全国数据中心过渡。股份制商业银行由于规模相对较小，分支机构相对较少，所以更易实现全国数据大集中。光大银行已经率先在国内实现业务数据大集中，将全国37个分行和直属支行的业务交易数据全部集中在总行主机处理中心。民生银行也在追求全国数据大集中，其大集中综合业务系统已正式投入使用。而深圳发展银行顺利投产新一代核心业务系统，该系统不仅从物理层面实现了数据的大集中，同时从应用逻辑层面实现了大集中。 --营业网点”的二级架构扁平化管理改革。不仅管理层次和管理人员减少，节约了管理费用，而且信息传递迅速保真，提高了决策效率。数据大集中为财务集中管理模式提供了技术支撑，使原有与营业机构数量相对应的多个会计核算主体可以整合为以二级分行为一级核算对象的核算主体，支持多个核算主体一套帐的集中核算模式。在扁平化的组织架构下更易采取中央集权，进行集中管理、控制和决策。以二级分行为基本会计核算单位，与二级分行“扁平化”改革的要求是相吻合的。可以说，数据大集中和扁平化管理为商业银行采取财务集中管理模式创造了条件。基于此，本文将阐述商业银行财务集中管理模式的目标、原则、帐务处理模式以及分析决策等问题，以期益于我国商业银行加强财务管理，改善财务状况。 1. 经营核算层次上升，推进扁平化管理。建立财务“决策分析层→管理控制层→核算操作层”自上而下的全透明管理和监控信息网络，在不影响各分支机构工作的前提下，总行能及时获得有效信息，及时发现各分支机构在财务管理中存在的问题并及时解决。充分发挥财务监控职能，消除会计信息失真，完善银行内部控制体系，使日常财务活动在确保完成董事会所确定的目标，或者至少在不偏离这些目标的前提下正常地开展起来。 2. 进一步明确财务管理的职能定位，切实推行“业务伙伴”的财务管理理念，控制多个会计实体间的内部交易过程，保证业务快速发展和财务稳健之间取得平衡点。通过抓好财务管理来促进业务发展，进一步明确各部门间的权责关系，使各部门间互相支持、互相监督、协调并进。通过整合，突破能力束缚，实现整体统筹、动态管理，使银行所掌握的有限资源得到最佳配置，改善财务状况和经 营业绩。 3. 在将财务核算权集中、实现财务管理的物理集中基础之上，利用集中后的数据分析存在的问题，协调各部门的整体联动作用。将关注的焦点由交易的过程和控制，转向提供决策支持，帮助行领导运筹帷幄，实现财务管理的逻辑集中，最终实现全行高度的战略化分析和决策，增强商业银行的核心竞争力。 　　二、商业银行财务集中管理模