2015年企业人力资源管理师三级总复习大纲新版详解.doc

2014年企业人力资源管理师三级总复习大纲 ? 人力资源规划内涵 P1 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划(神州培训网-/article/view/273714)是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 n 人力资源规划的内容： P1战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 P2 二、概念：企业组织机构是“体”，企业组织结构式“制”p3 三、企业组织机构设置原则 p3 任务目标原则 分工协作原则 统一领导、权力制衡原则 权责对应原则 精简及有效跨度原则 精简跨度也称管理幅度，是指一个管理者直接指挥的下属人数，管理层次是指从企业最高行政领导到基层员工之间分级管理的层次，它与管理跨度呈反比 稳定性与适应性相结合原则 四、现代企业组织结构的类型p5 （一）直线型：最简单的集权式组织结构形式。不设专门职能机构，自上而下垂直领导 （二）职能制：又称多线制，按专业分工设置职能管理部门 （三）直线职能制：以直线制结构为基础，厂长领导下设置相应职能部门，统一指挥与职能部门参谋相结合。集权和分权结合的组织形式 （四）事业部制：又称分权制结构，直线职能基础上演变。遵循“集中决策，分散经营”原则 优势：1.权力下放有利于最高管理层摆脱日常行政事务，制定长远的，全局性的发展战略规划， 2.各事业部主管能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力 3.各事业部可集中力量，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部， 4．各事业部经营责任和权责明确，物质利益与经营状况紧密挂钩 不足：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀;各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益 经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业p8 五、组织结构设计后的实施要则 p8 （一）管理系统一元化原则 （二）明确责任和权限原则 （三）先定岗再定员原则 （四）合理分配职责原则 第二节 工作岗位分析 工作岗位分析概述 （一）工作岗位分析概念 工作岗位分析P是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 工作岗位分析的内容： P1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。 2、明确素质要求，提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件。 3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件。 工作岗位分析的作用P： 1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2、为员工的考评、晋升提供了依据。 3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 岗位规范和工作说明书： 岗位规范P亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 ）工作说明书P是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 岗位规范和工作说明书区别：P 岗位规范 工作说明书 涉及内容 覆盖范围、涉及内容广泛 以岗位的“事”和“物”为中心 主题不同 解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题 什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做 结构形式 按企业标准化原则，统一制定并发布执行的 不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化 能力要求 一、工作岗位分析的程序1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。P）—2） p33 计划产量定额=现行产量定额x计划定额完成系数 (1—3) 计划工时定额=现行工时定额/计划定额完成系数 第三单元 劳动定额统计与分析 能力要求 一、产品实耗工时统计方法 p29 （一）以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计 1.按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时。 2.按产品投入批量统计汇总实耗工时 3.按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时。 4.按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时。 （二）