航空公司运营管理导论要点解析.pptVIP

为了细化收入协同潜力，汉莎对于每一个机会进行了多维度的定量分析 汉莎和美联航分析并量化了两家公司的收入协同能力 评估网络协同后，收益能力增长的潜力 明确具体举措，在更高收益水平上实现更大销售数量，例如： 协调产品组合 调整衔接时刻 优化收益管理，实现高收益产品的更好布局 协调同类产品价格 销售网点覆盖区域 欧洲 北美 亚太地区 … 产品和服务 商务舱 常旅客计划 等级服务 航线覆盖区域 欧洲 北美 亚太地区 … 资料来源：汉莎航空公司 例如，汉莎和美联航收入协同分析 除了收入协同，汉莎还利用其在星空联盟中的主导航空公司地位，力推联盟的整体采购来降低成本 直接影响 收入协同 成本协同 航线网络协同 A 联盟相关销售 B 资源共享 C 联合采购 D 间接影响 星空联盟 资料来源：汉莎航空公司 物流 MRO IT 餐食 2011年汉莎收入与利润来源 尽管客运收入占到集团总收入的75%，但集团的利润却有63.6%来自其他业务板块 资料来源：汉莎年报 航空公司客货业务具有非常强的周期性，汉莎集团通过多元化来平衡主业中的风险 汉莎对不同业务单元的思考维度 竞争地位 增长/回报 资本需求Capital needs 风险 与集团的整体战略的协调 符合主业的核心竞争力 与主业的相关性 对主业的依赖性 紧密层 较紧密层 航空运输 客运(货运) 航食 机务维修 地面服务 IT 财务 酒店 旅游 金融 航站楼经营 通航 房地产 物业 核心业务 无关层 从价值管理角度看汉莎多元化发展，更能彰显汉莎集团过人之处 从2001年，德国汉莎航空公司在投资和公司日常管理决策中实施“价值管理”方法。这种方法被集成到汉莎集团所有的规划，管理和控制过程，从而使汉莎可以满足投资人对公司的可持续资本增值的要求。汉莎的目标在于平衡各种业务的周期性风险，得到可持续价值增长。 客运 MRO 物流货运 餐食 IT 单位：€m 汉莎集团不同板块现金增加值（CVA） 资料来源：汉莎年报 正是基于价值管理理念，汉莎搭建起了相匹配的集团管控模式 开发并引导大部分投资和发展项目 按月检查每个财务/运营指标，做出重要决策 通过加强战略架构，促进运营机构的自我发展 检验商业计划的思路并着手实施 鼓励运营机构加强自身能力 促成交流合作/扩大优势 购买和转移被低估的业务 确保全球目标的实现 在最佳的时机/价格将业务出售 战略设计师/审计师 独立能力 共享的能力体系 独特的能力体系 运营 计划/战略 系列工作 财务 需要干涉的领域 交互作用水平/ 运营单位的整合 操作者 财务控制管理者 1 2 3 财务控制管理者 战略设计师 操作者 总部对下属企业进行管理的3个可能角色 资料来源：汉莎航空公司 除了汉莎之外，那些基业长青的一流航企都有值得东航集团借鉴学习的地方 新航品牌投入周期 新航的品牌投入力度 改造升级客舱 2001年9月，宣布高达86亿美元的大规模购机计划 2005年1月，以A380双层宽体飞机为卖点，推出“A380首航体验”的宣传口号 2006年6月，再次大规模订购波音787飞机 2007年10月，A380首航悉尼 提供最新的产品和服务 2001年，首家推出全舱个人视频系统（AVOD） 2005年1月，首家推出机上高速互联网服务 2006年10月，斥资5.7亿美元完成客舱的主要升级 2010年，新航启动新一轮客舱升级计划 例如：新加坡航空服务品牌建设 90年代-2006 70-90年代 品牌塑造 形成新航鲜明的高端品牌形象 品牌初创 初步树立新航注重服务质量的品牌形象 2007-至今 品牌强化 突出高端旅客卓越飞行体验 资料来源：新加坡航空 优势的品牌为新航带来巨大价值 创造需求 提供超额定价机会 提高顾客忠诚度 吸引顶尖人才 创造价值 东亚地区航线旅客运输量增长+9.2% 北美地区航线旅客运输量增长+7.3% 大西洋地区航线旅客运输量基本保持不变 欧洲地区航线旅客运输量下降-1.1% 中东地区航线旅客运输量下降-4.4% 全球性的航线网络是新航另一个重要优势，因为有利于收入的地区分化及减少风险 不利的经济状况可能会影响某一特定地区的交通（例如，亚洲经济危机或者“9·11”恐怖袭击事件减少了来往美国的交通），却很少影响到新航。新航多元化的收入基础使其能够在地区受到影响的情况下保持相对成功，而地区集中的运输公司却付出了代价。 全球的参与使新航能更好地与客户进行联系，也有利于其全球品牌的创立。 资料来源：新航2010-2011年报 服务型企业的特征使得新航格外关注对人力资源的管理 新航人力资源五大要素 严格的选拔和招聘程序 1 全面的培训和再培训 2 构建成功的服务团队 3 授权一线员工去掌控服务质量 4 有效的员工激励 5