2015年11月人力资源二级考试理论知识部分(考前磨刀连夜整理)概要.docx

2015年11月人力资源二级考试理论知识部分重点，手打摘抄。 第一章人力资源规划 1、组织设计理论分类：静态和动态 静态：体制（全责结构）、机构（部门划分的形式和结构）、规章（管理行为规范） 动态：包含静态的，加进了人的因素，组织结构设计，组织运行过程中的各种问题。静态仍占主导，是核心内容。 动态是静态的进一步发展，两者相互依存的包容关系。 2、专业分工与协作：横向协调问题，主要措施：1.实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长）负责管辖2.设立一些必要的委员会及会议来实现协3.创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。 ★3、有效管理幅度：不是一个固定值，影响条件：职务性质、人员素质、职能机构健全与否等。 4、矩阵制：横、纵两套系统交叉，纵向是职能，横向是为完成某项任务而组成的临时的项目系统。双道命令系统。 5、流程型组织：优点：1)以顾客或市场为导向。 2)业务流程是以产出(或服务)和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率。 3)组织结构的扁平化。 4)流程团队是流程型组织的基本构成单位。 5)为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，灵活性和适应性不断增强。流主要缺点：(1)确定核心流程较为困难。(2)需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革。 (3)需要加强员工培训，提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境。 ★6、网络型组织：虚拟组织。根据组织成员的特征及其相互关系，四种基本类型：内部、垂直、市场、机会网络。 7、管理层次：职权层级的数目，即一个组织内部，最高层管理者到最底层职工的职级、管理权力的层次。 管理幅度：管理跨度，指主管人员有效的监督、管理其直接下属的人数。 两者成反比，又相互制约，管理幅度起主导作用。 8、职能设计是组织结构设计的首要步骤。 包括三个具体的步骤：职能分析、职能调整、 职能分解，其中，职能分析是核心内容。 ★9、职能设计方法：职能设计是在职能分析的基础上进行的，包括：基本职能和关键职能设计。 10、部门纵向设计：管理幅度和管理层次设计。 管理幅度设计方法：两种，经验统计法和变量测评法。 管理幅度的影响因素：工作性质、人员素质、管理业务标准化程度、授权程度、管理信息系统先进程度。 管理层次的设计方法：减少管理层次，设计扁平化的组织结构，是现代企业组织结构设计的基本要求。 ①按照企业的纵向分工，确定企业的管理层次；一般分为上中下三层，每层都有明确分工。上层（最高经营管理层或战略层），中层（经营管理层），下层（执行管理层或操作层）--协调基层组织各项工作 ②有效的管理幅度与管理层次成反比；P18例子 ③选择具体的管理层次；④对个别管理层次作出调整。 11、部门横向设计方法：自上而下、自下而上、业务流程法。 12、各个管理和业务部门的组合方式： （1）工作和任务为中心: 直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组），最大优点：明确性和高度稳定性，缺点：每个人只了解自己的任务，很难了解整体任务，并把整体任何和自己的工作联系起来。 （2）成果：事业部、超事业部、模拟分权。 （3）关系：多维立体、流程、网络型。 13、在选择合适的部门结构模式后，进行具体的职能和部门设计时，应当解决好以下四个方面的问题：①保证行政命令和生产经营指挥的集中统一；②部门的责权利必须对应一致；③分设执行机构和监督机构。④精简机构和人员。 第二单元变革 美国 钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。 1、主要战略有：增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。 增大数量战略：行业处于发展阶段，只需采取简单的结构或形式 扩大地区：建立职能部门结构 纵向整合战略：行业增长阶段后期，减少竞争压力，事业部制结构。 多种经营战略：成熟期，矩阵或经营单位结构 2、战略的前导性与组织结构的滞后性：战略快于结构变化。结构变化慢于战略变化。 3、单一的经营发展阶段，早期层次结构，直线制、职能制、直线职能制； 市场和产品多样化阶段，分权事业部制； 项目为中心：矩阵 产品为中心的大型跨国公司：多维立体 4、?在进行组织结构变革时，应注意充分发挥企业内部的三个系统的作用，即指挥系统、沟通联络系统、检查反馈系统； 调整好四个层面之间的分工和协作关系，即决策层、管理层、执行层、操作层； 并遵循以下★三个原则，即系统为主，功能为辅；效率为主，结构为辅；工作为主，层次为辅。 ★5、组织关系分析： 分析某个单位应同那些单位和个人发生联系？ 要求别人给予何种