苏宁公司物流成本的降低策略 毕业论文.doc

苏宁公司物流成本的降低策略 摘 要 近年来，随着中国加入WTO，国内企业参与国际市场竞争，企业管理由原来的粗放型向集约型转变，企业对物流领域中存在的“第三利润源泉”开始有了比较深刻的认识。优化企业内部物流管理，降低物流成本已成为目前多数国内企业最为强烈的愿望和要求。现代大中型制造企业的生产经营中，生产所需的物资品种繁多，库存量大，配套性强，管理要求高，这些物资的合理库存量、在企业内部的流通，以及企业生产所需的各种原材料的储存、管理和产成品的对外发运等形成了企业内部的物流管理。1. 苏宁公司的背景与连锁发展 1 1.1苏宁公司的背景 1 1.2苏宁的连锁发展 1 2.物流成本的相关概念 2 2.1物流成本 2 2.2物流成本管理 3 2.3物流系统 4 3.苏宁公司在物流行业的发展现况 4 3.1苏宁的物流建设现状 4 3.2苏宁的物流仓储 5 3.3苏宁的第三代物流中心 6 3.4苏宁的物流体系构建 6 4.物流成本的构成 7 4.1运输成本是制定货物运输价格的重要依据 7 4.2库存成本的构成 8 4.2.1库存持有成本 8 4.2.2库存获得成本 8 4.2.3库存缺货成本 8 4.3行政管理成本 8 5.存在问题与分析 9 5.1物流运输成本、库存成本高居不下 9 5.2物流行政管理成本高 9 6. 探究企业降低物流成本的途径 9 6.1降低运输成本的途径 9 6.1.1直达运输 10 6.1.2 “四就”直拨运输 10 6.1.3合装整车运输 11 6.1.4提高技术装载量 11 6.2降低库存成本的途径 11 6.2.1合理化库存水平 11 6.2.2合理化库存结构 11 6.3降低行政管理成本的途径 12 7. 如何利用降低物流成本来发展苏宁企业物流 12 7.1在投资物流建设的同时要研究物流成本 12 7.2有一个物流成本计算的目的 13 7.3把有关物流成本的管理知识拿来发展苏宁企业物流 13 8.结束语 14 致谢 14 参 考 文 献 15 1. 苏宁公司的背景与连锁发展 1.1苏宁公司的背景 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工12万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 苏宁围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。 与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。 1.2苏宁的连锁发展 以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店（EXPO），并形成了以超级旗舰店、旗舰店为主，中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷、周到的家电生活服务。 在国内市场领先的基础上，2009年，为了积累国际化经营的经验，并吸收海外电器连锁行业优秀的经营管理理念，苏宁电器收购了日本LAOX公司。同年12月，苏宁电器收购香港镭射电器，进入香港市场，并将以香港为海外发展的桥头堡，探索国际化经营的道路。 本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局，保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇六级市场的连锁网络。为构建稳定、优质的旗舰店经营平台，苏宁电器以店面标准化为基础，通过自建开发、委托开发