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市县一体对标管理模式构建与创新 　　摘 要：以某电力企业同业对标体系为例，结合当前对标管理新形势要求及市、县公司业务管理模式转变大环境，在传统对标管理方法的基础上，总结提炼并加以改进创新，构建出一种市县一体对标管理模式。重点阐述了市县一体对标管理模式的内涵、主要做法、四层指标支撑管理层级的构建及管理模式的创新之处，引入了贡献度、部门排名、努力指数、潜力空间等评价维度，强化指标协同管控，推进市县管理水平同步提升，为同类企业对标管理提供了一种新的参考与选择。 中国论文网 /8/view-7246848.htm 　　关键词：市县一体 对标管理 体系构建 评价维度 　　中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）09（a）-0107-02 　　同业对标是提升企业管理水平、夯实企业管理基础的有效手段。传统对标管理模式致力于针对指标体系研究，从业绩、管理指标两方面寻求指标改进、提升方法，提升企业管理水平。随着电力企业对标体系的延伸、拓展和县域公司子改分业务管理模式的转变，指标体系覆盖面更广，指标定义更加精细，大指标包含小指标，统计口径多包含县公司，部门、专业室、县公司、班组在一定程度上形成了对公司对标的强大支撑，当前企业对标工作方法需要加以变革。文章以某电力企业同业对标体系为例，介绍市县一体对标管理模式的内涵、主要做法及创新。 　　1 市县一体对标管理模式内涵 　　内涵：科学确定对标目标，以提升核心指标为目标，打破指标体系界限，将指标分为关键指标和一般指标，重点关注关键指标，采取逐级分解、互相支撑、层层协同的管理方式，分解指标至部门、专业室、县公司和班组，形成四层指标支撑体系，各项指标细化到岗位，各级之间相互配合，逐级支撑，构建出一种一体化管理模式。 　　强化指标协同管控，推进管理提升和改进，引入贡献度、努力指数和潜力指数，从排名、贡献度、努力指数、潜力空间等维度来评价和考核，实现同业对标工作市县一体化协同管理。 　　2 市县一体对标管理模式主要做法 　　2.1 以团队协作为向心力，健全一体化对标组织体系 　　充分发挥同业对标的抓手作用，健全对标组织体系。强化组织领导，实行对标工作“一把手”负责制，成立对标组织网络，明确对标领导组、管理组、工作组工作职责，专业负责人亲自担任组长，增强工作统领力。 　　明确指标分工。围绕设定目标，将工作层层分解，引入指标关联度，将指标量化分解，垂直延伸到车间、班组，横向关联到相关部门、岗位，明确指标的管理岗位及关联岗位，形成专业负责、责任到人、分工协作的对标工作机制。 　　组建对标专家库。分专业组建对标工作专家组，合理调配专家库成员，开展专业对标课题研究和创新项目实践，定期组织专家研讨，剖析问题，强化改进。 　　2.2 以逐级支撑为原则，建立一体化同业对标指标体系 　　深入学习宣贯对标指标体系，将指标体系分解至部门、专业室、县公司、班组体系，细化到岗位，各级之间相互配合，下级体系支撑上级体系，构建出一种一体化管理模式。 　　建立部门、专业室、县公司和班组四级对标指标支撑体系。 　　打破原有业绩指标和管理指标界限，根据各部门承担的专业对标指标，以及其他部门承担指标关联情况，分解出关键指标、一般指标以及关联指标，建立专业部室对标体系。按照支撑公司对标体系的原则，根据部门对标指标核心指标关联情况，设置各单位与对标指标关联度，建立专业室支撑对标指标体系，支撑公司和专业对标。认真剖析公司对标指标体系指标定义，梳理出统计口径包含县公司或对市公司指标有较强支撑的指标，引入关键指标、一般指标，建立县公司支撑对标指标体系。在原有班组对标指标体系基础上，梳理同业对标指标体系，对于未列入班组指标的核心指标，进行适当补充，形成班组支撑对标体系。 　　2.3 以管理改进为中心，实施各层级一体化协同管控 　　发挥对标导向作用，以管理改进为中心，优化管理层级，完善管理流程和方法提高专业管理的力度。 　　加强各层级指标体系学习宣贯，通过大讲堂等形式分专业组织宣贯培训，掌握指标定义和统计方法，理解把握工作导向，明确工作思路。 　　逐级优化对标管理流程，结合实际修订同业对标管理办法，优化工作流程，取消对标统计汇总上报数据环节，重点强调数据监控、组织协调、诊断分析、管理改进和内部评价环节，将管理范围扩大到县公司。 　　推行表单化消号管理。深入开展对标分析，针对末段、落后指标和长周期指标，将提升措施表单化，跟踪进展情况，实行消号管理。 　　3 市县一体对标管理模式创新 　　3.1 优化部门对标评价，推行专业室和县公司对标评价 　　引入关键指标贡献度、部门排名两个维度评价。贡献度是各部门相比基准目标做出应有贡献之外的贡献得分，主要体现专业部门对于公司对标评价得分、排名的