人才蓄水池活力管理：人力运营与开放盘点的价值再构.pptVIP

* * * 成果形成的背景 成果内涵和思路 成果的具体做法 成果主要创新点 成果推广与效益 目 录 创新点 引入市场价值理念，创新人才管理模式 构建企业内部人才市场，盘活人才资源 首创技术培养生模式，打造人才蓄水池 模式创新，三方共赢：“自主培养+风险共担”的方式既帮助企业掌握核心技术，储备全业务人才，也强化了企业黏性和员工的组织认同感，降低了人才流失风险；对员工来说，依托系统性培训和针对性培养，实现职业上的发展；对厂家来说也深化了技术交流以及与运营商的深度合作。 构建企业内部人才市场，打破传统国有企业在人才流动和发展上的僵化管理，建立内部“跳槽”、岗位任期制、双向交流等机制，从增量（新员工）到存量（在岗员工），分步推进，激活内部人才资源。 在通信行业率先引入了市场机制，将供求机制、价格机制、竞争机制应用到企业内部人才管理，在人才培养、流动与发展、激励机制等方面打破原有的单向模式，引入双向选择、双向交流、风险共担等双向模式，充分激发人才潜能，优化配置效率。 创新点 人才发展阶梯模型，完美打造人才蓄水池 引入开放式人才盘点，梯队建设内在引擎 构建人才信息平台，提升信息化工作效率 “人才标签”清晰展示教育背景、绩效水平、技能等级、奖励荣誉、职业性向等信息，形成立体的人才画像；员工通过平台进行自我推荐和挂牌，用人部门在这里发布求人广告，寻找合适的人；人力资源部通过对这些信息进行相关分析，为企业内部人才调配提供参考。内部人才信息沟通平台搭建起员工与用人部门之间沟通的桥梁。 开放式盘点，驱动每个部门的管理者关注和参与人才的培养和发展。通过盘点形成关键人才库并制定下阶段行动计划，针对关键人才指定导师，跟踪辅导。同时从整个人才市场层面评估市场供求和人才发展情况，为下一阶段的人才培养提供依据，形成人才管理的闭环。 “雏鹰—精鹰—雄鹰”计划根据各阶段人才发展特征量身定制，新进大学生重在选优培养，中坚力量重在激励和使用，未来的领导者重在信任和全面，三个阶段相互衔接，形成无缝隙的人才梯队，为公司可持续发展提供人才保障。 成果形成的背景 成果内涵和思路 成果的具体做法 成果主要创新点 成果推广与效益 目 录 应用情况 行业推广 应用推广 1、2011年技术培养模式成功试行，首届44名技术培养生顺利通过结业答辩和技术检验，并通过市场化分配方案输送到各个部门，为拥有自主技术专才奠定了基础； 2、专家激励模式自2007年实施，经过给待遇到讲贡献的逐步完善，为专业人才的发展拓宽了渠道，充实了中坚力量，在各部门发挥骨干带头作用； 3、内部人才市场机制从增量市场试点，再铺开到存量市场；从双向竞聘试点到普及双向选择机制；通过岗位任期制、内部“跳槽”、双向交流方式逐步深化市场价值导向的人才管理变革，为员工提供了更加灵活、广阔的职业发展平台，盘活了公司内部人力资源； 4、开放式人才盘点初步应用，促进了各部门领导对人才培养的重视和参与，针对关键人才制定明确的行动计划，实现了从能力挖潜—价值发挥—盘点反馈的闭环管理。 普适性：通信企业面临同样的竞争环境和人才竞争压力，故该应用成果可在集团内甚至行业内推行； 推广路径：为保证改革顺利进行，可遵循“先增量、后存量”的改革路径，参照“能力挖潜、活力激发、人才盘点”的人才管理模型。 实施效益 ￥ 经济效益 管理效益 社会效益 1、风险共担、收益共享机制增强了企业对员工的黏性，提升了投资效益。一个技术专家每年为公司创造价值至少在1000万以上； 2、内部人才市场相对外部市场具有成本低、组织认同度高等优点，有利于激励和保留人才， 2011年，浙江公司人均利润34.5，全国排名仅次于广东（集团平均26.93）； 3、自主培养较社会引进成本低（引进人才成本约为应届生1.5倍），稳定性好，可有效缓解人工成本压力。 1、梯队培养有利于人才蓄水池的建立，目前已储备技术培养生44名，各类专家82人，为公司发展源源不断的提供人力支持； 2、技术专家自主培养模式逐步实现“核心能力基本掌控、核心架构自我控制”的目标，降低公司在核心能力上对合作厂家及网络代维等第三方的依赖程度； 3、把市场价值引入人才管理，有利于激发人才潜能，促进人才发展，盘活公司人才资源。 1、人才是企业核心竞争力，人才的培养和发展关系行业的未来和对社会的贡献； 2、移动改变生活，全业务竞争下的通信技术的发展直接决定社会通信水平，通信企业的发展已深入影响人们生活的方方面面。 2011年，人力资源部荣获全省优秀集体称号（全省共2个）；整体工作满意度排名由第九名提升到第六名（共21个部门）。 感谢聆听 欢迎多提宝贵意见 * * * * * * * 潜能的开发、活力的激发以及发展的良性循环。挖潜从能力开发的角度，激活从价值发挥，盘点是