如何构建项目管理“信息平台”.docVIP

如何构建项目管理“信息平台” ????　　在工程建设中，究竟是“技术”重要还是“管理”重要？项目管理薄弱有什么后果？项目要怎么管才算管得好？我们都不会忘记2011年7月23日发生的40死172伤的甬温线特别重大铁路交通事故，事故调查结果显示，甬温线铁路项目存在着设计审查不严，抢工期、赶进度，未认真履行职责，管理混乱，把关不严，文档缺失，违规操作等问题，项目管理不到位成为一个致命伤。而目前一些工程项目，或多或少存在着项目快速扩展、偏重技术轻视管理、管理能力相对滞后、过程监控缺失等问题，这些是潜在隐患。所以，在工程建设中，必须重视项目管理，消除隐患，堵塞漏洞，而构建项目管理“信息平台”便是强化项目管理的一个有效途径。 ????项目管理是“管人”还是“管事” ????　　目前一些工程建设的项目管理普遍存在“两大问题”：一是沟通混乱。电子邮件和常用的办公室软件等信息化工具都不是专门为项目管理需求而创造的；这些方式无法有效支持一些涉及到项目文档和数据的“变更、调整和审批”等比较复杂的业务流程。二是信息孤岛。经常出现项目信息残缺、信息分散和信息不对称，又或者信息只集中在少数人手里或脑袋里，大部分项目成员则欠缺信息。这样不但影响项目团队的合作，还不利于项目的完成。 ????　　而且，传统的管理模式往往是以“管”为切入点，讲究的是上下级的“管人”，这样的模式一般适合在变量不大的运营工作或小型项目，部门之间的工作接口清晰明确，变化不大；而管理复杂多变的重大工程项目，“管人”模式明显就格格不入，产生很多问题。其结果是领导只管得住人，管不住事；做好了事，得罪了人；做好了人，耽误了事。现代的管理模式，应该以“理”为切入点，讲究的是人在流程中活的角色，而不是死的职位级别，即靠人不如靠制度(流程)。“先理流程，再管执行”，这钟模式能有效避免推诿扯皮现象，严格控制大家要按标准的流程做事，让做事的行为符合规定和法则，放弃随意，避免犯错。 ????项目管理+流程管理=项目流程化管理 ????　　那什么是“项目流程化管理”？项目流程化管理=项目管理+流程管理。其中，项目管理是指为了完成特定范围的建设工程，制定系统的策划方案和管理措施并予以实施，以达到成本、工期、质量的目标。而流程管理是指一连串清楚、可复制的步骤，以提高业务绩效与管理效率为目标的系统化、精细化管理方法。这里的一个关键词是“流程”或者说是“标准”。 ????　　何谓“标准”？SOP(Standard Operation Procedure)，即标准作业流程，是一个标准业务管理/操作流程，也是一种管理模式。SOP是一种过程管理而不是结果管理，通过对过程的标准化操作，减少和预防差错和不良后果的发生。工作流程哪个公司都有，但是如果工作流程没有进行细节上的量化，就做不出“标准”。 ????　　在“标准”的基础上建立项目综合管控平台——项目管理“信息平台”，其目的是确保就算是最复杂的工程项目，涉及众多地域分散的人员，产生数以万计的任务事项，也能有序的、满意的完成。 ????“信息平台”展现六大亮点 ????　　中国工程项目管理信息化建设领域的领导企业、工程项目管理软件和咨询应用服务提供商——宝智坚思管理咨询(上海)有限公司研发的Greata“多项目综合管控平台”满足下列四大要素：容许安全的在线协同工作；业务工作流程自动化；业务管理程序标准化；提升管理过程的可追溯性。让建设项目“标准化、流程化”管理真正“落地生根”。 ????　　从2005年起，上海地铁就开始与宝智坚思合作，共同打造了上海地铁建设项目管理信息化平台，并进行了大范围应用，上海地铁建设的工程管理信息化水平得到了大幅度的地提升。主要体现在六个方面： ????　　一是多视角动态跟踪。以设计、商务、进度、质安、办公等业务流程为支撑，工程建设指挥从经验型逐步走向多视角动态跟踪。原先，从数据采集，验证到制作一个月度财务报表一般需要15天。Greata实施后，数据采集在流程审批中实现，基本不需要后续加工就能让系统产生分析报表。系统从数据采集到制作一个月度财务报表只需要1天。 ????　　二是项目过程责任明确。变项目过程“缺乏追溯”为“留下痕迹”，确保了项目管理工作的问责性，降低了项目风险。Greata实施后，发起方主动跟踪审核进程，随时查看审核方何时查看、何时审核，审核结果同步存储，避免了文件丢失，审核方推诿等情况，加快了审核进程。 ????　　三是有效管控项目投资。变项目投资“干了再算”为“算了再干”，实现了各类建设资金使用的有效管控。业主能随时掌握项目各部分的目标成本、已发生的成本和待发生的成本数据 ????　　四是加强合同过程监控。变合同费用“事后统计”为“事前/事中监控”，加强了合同的支付、变更控制。通过信息平台，合同、变更、支付自动关联，系统自动汇总