授权艺术与员工激励课程培训—(陈馨贤)中华讲师网解析.ppt

结果造成小李、小王之间的猜疑，怀疑自己的能力不行，甚至认为张经理在无事生非，在制造同事之间的矛盾，小李、小王的工作积极性也因此下降，工作成绩黯然无色。 管理者可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。 授权要信任下属 　　　　“用人不疑，疑人不用” 打个比方，你陪新手去开车，如果你担心他开不好车，担心他方向盘掌握的不好或者油门踩的不好，不给他充分授权，不让他上路开车，这样他怎么能开好车呢?　　　　 经营之神松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”所以，当企业管理者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。 不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒，厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工作也“晾在一旁”。 　　授权是要将责任和权力一起交给下属 授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。 　　　　。 例如供应部经理让采购员去采购一批纸张，但相关的价格范围决定权、供应商的选择权、质量标准界定权谁负责都没眼他说清楚，然后采购员做什么，事事都需向供应部经理汇报，他不汇报，就批评他，出错了又让采购员承担责任。这种授权方式不叫授权，而叫推卸责任。 下属履行其职责，必须要有相应的权力。只有责任而没有权力，则不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。 只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加企业管理者的过程控制难度 进行反馈与控制 　　诸葛亮分配关云长守荆州，最后关云长大意失荆州，这都是由于诸葛亮对荆州的信息了解不够，对关云长的工作开展情况了解不够，进而失去了必要的调控造成的。　　　　授权不是不加监控的授权，在授权的同时应附以有效的控制措施，这样才能使授权发挥更好的作用。　　　　 　　作为管理者必须及时进行调控： 1 当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正； 2 对不能胜任工作的下属要及时更换； 3 对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处； 4 对由于客观原因造成工作无法按时进展的，必须进行适当协助。 出路出路，走出去了，总是会有路的。困难苦难，困在家里就是难。 工作方式... 果断, 独立, 有能力, 热情, 审慎的, 有作为，但专横、无情。 有目光接触, 有目的, 说话快且有说服力, 语言直接, 使用日历, 计划. 支配型 工作方式 ... 合作 友好 赞同 耐心 轻松 无主 见 面部表情和蔼可亲 频繁的目光接触 说话慢条斯理 声音轻柔,抑扬顿挫 使用鼓励性的语言 办公室里有家人照片 和 蔼 型 工作方式 ... 外向, 直率友好 热情的 令人信服的 幽默的 合群的 活泼的 但有时耐心 不够或不切 实际、虎头 蛇尾 快速的动作和手势 生动活泼的, 抑扬顿挫的语调 有说服力的语言 陈列有说服力的物品 表 达 型 第三讲 充分利用激励因素 1 什么是激励因素与保健因素 2 如何区分激励因素与保健因素 3 怎么理解公平，如何强化激励，如何理解员工的期望 4 如何实施有效的团队激励 双因素理论 公司政策与行政管理 技术、设备系统 人际关系、监督方式 工作环境或条件 薪金 职务、地位 个人生活、安全感 成就感 认可、赞赏 工作挑战和个人兴趣 工作责任感 个人进步、成长 培训、晋升的机会 较好的发展前景 保健因素 激励因素 没有不满意 不满意 满意 没有满意 激励因素与保健因素概念 可以激发员工主动工作的因素 可以带来没有不满意的因素 [案例]机长的壮举 如何理解机长需求变化？ 我要多么努力才能实现工作绩效？ 我真的能达到这一绩效水平吗？ 当我达到以后会得到什么奖赏？ 这种奖赏对我有多大的吸引力？ 它是否有助于我实现自己的目标？ 激发力量=目标效价×期望值 期 望 理 论 个人努力 取得绩效 组织奖励 满足个人 需要程度 关系一 关系二 关系三 横向比较： 纵向比较： 公 平 理 论 所得(A)/付出(A)=所得(B)/付出(B) 所得(now)/付出(now)=所得(before)/付出(before) A 所得 A 付出 B 所得 B 付出 A 所得 A 付出 B 所得 B 付出 A 所得