5-16第十六章[激励员工].docVIP

第十六章 激励员工 学习内容 █什么是动机 █早期的动机理论 □马斯洛的需要层次理论 □麦格雷戈的X理论与Y理论 □赫茨伯格的激励——保健理论 █当代动机理论 □麦克利兰的三种需要理论 □目标设置理论 □强化理论 □具有激励作用的工作设计 □公平理论 □期望理论 □当代动机理论的整合 █当代动机问题 □激励多元化的员工队伍 □绩效工资方案 □账目公开管理 █从理论到实践：激励员工的一些建议 █本章小结 █思考题 学习目标 阅读和学完本章后，你应该能够： 01.定义动机的过程。 02.描述三种早期的动机理论。 03.说明如何通过目标激励员工。 04.指出强化理论与目标设置理论之间的差异。 05.找出一些方法进行具有激励作用的工作设计。 06.描述公平理论中激励的含义。 07.解释期望理论中的关键联系。 08.描述管理者当前面对哪些动机问题。 09.指出在管理活动中哪些具体措施能够更有效地激励员工。 在管理者从事的工作中，激励和奖赏员工是最重要也是最具挑战性的活动之一。成功的管理者，如本章开篇“管理者困境”中的主人公安吉尔·洛伦佐，认识到对某个人具有激励作用的刺激物对其他人可能作用很小甚至根本不起作用。你可能会因为在一个团结协作的团队中工作而受到鼓舞，但别指望每个人都会如此；你可能会因为挑战性的工作而受到激励，但别人未必如此。作为有效的管理者，要想让所有员工付出最大努力，必须了解员工如何受到激励以及为什么会被激励，并调整自己的激励活动以满足员工的这些需要和欲求。 █什么是动机-------------------------------------------------------------------------- 为了理解动机是什么，让我们首先看看动机不是什么。为什么这样做呢?因 图16—1 动机过程 需要(need)指的是一种内部状态，它使人感到某种结果具有吸引力。当需要未被满足时就会产生紧张感，进而激发了个体的内驱力，这种内驱力会导致个体寻求特定目标的行为。如果最终目标实现，则需要得以满足，紧张得以解除。 可以这样说，受到激励的员工处于一种紧张状态之中。为了缓解紧张，他们会努力工作。紧张程度越大，员工的努力程度越高。如果这种努力能够带来需要的满足，则紧张状态得以解除。当然，我们感兴趣的是工作行为，因此这种解除紧张的努力也必须是指向组织目标的。所以，在动机的定义中包括了个体需要必须与组织目标相一致的含义。如果两者不匹配，个体可能表现出与组织利益相悖的努力行为。顺便提一句，这可不是什么少见的特例情况。一些员工常在上班时间与朋友长时间聊天，以满足他们的社交需要，这虽然也是高努力行为，但对组织来说却毫无意义。 █早期的动机理论[国内对于激励与动机这两个概念的翻译有一些混淆，在一定程度上导致读者理解的因难。本书统一把motivation译为动机，把motivating译为激励。——译者注]----------------- 接下来看一看三种早期的动机理论。尽管现在看来这些理论在效度方面都或多或少地受到质疑，但它们依然是在激励员工方面流传最广的解释。它们是：马斯洛的需要层次理论、麦格雷戈的X理论与Y理论、赫茨伯格的激励——保健理论。尽管此后发展出很多更有说服力的解释，但我们仍需了解这些早期的理论，原因在于：(1)它们体现了当今各种理论的成长基础；(2)实践中的管理者经常使用这些理论和术语解释员工的动机。 □马斯洛的需要层次理论 最广为人知的动机理论恐怕要数亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)的需要层次理论(hierarchy of needs theory)了。马斯洛是一位人本主义心理学家，他认为每个人都有五个层次的需要： 1.生理需要(physiological needs)：包括食物、水、栖身之地、性以及其他方面的身体需要。 2.安全需要(safety needs)：保护自己免受身体和情感伤害，同时能保证生理需要得到持续满足的需要。 3.社交需要(socialneeds)：包括爱情、归属、接纳、友谊的需要。 4.尊重需要(esteem needs)：内部尊重因素包括自尊、自主和成就感等；外部尊重因素包括地位、认可和关注等。 5.自我实现需要(self-actualization needs)：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种要成为自己能够成为的人的内驱力(追求个人能力极限的内驱力)。 在动机方面，马斯洛指出，每个需要层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标。同时，一旦某个层次的需要得到实质的满足，它就不再具有激励作用了。换句话说，当一种需要得到满足后，下一个层次就会成为主导需要。如图16—2所示，个体的需要是逐级上升的。这一理论指出，尽管没有一种需要会完全、彻底地得到满足，但只要它大体上得