业绩理念调查报告目录.pptVIP

各管理层均认为集团缺乏员工职业发展规划 人员考核/培养 受调查者同意此项的百分比（%） 0% 25 50 75 100 63 11 33 63 55 0 9 20 14 5.1 公司为建立中坚干部，求才不分内外部 5.3 公司有员工职业发展规划，让员工能追求其职业目标 集团高层领导 集团职能经理 业务单元高层 业务单元经理 25 0 29 40 29 81 5.2 公司对高级管理层的接班更替有一套规划 27 22 55 19 17 5.4 公司对员工的业绩评估很慎重，除了事前的充分准备，审核人员的态度也很严谨，评估的方向包括员工的业绩结果和发展潜力，并根据评估结果提出改进方向 * 各层级对财务管控的看法极不相同 财务控制/计划 受调查者同意此项的百分比（%） 0% 25 50 75 100 71 43 89 58 82 22 29 55 62 5.5 公司确实全面进行财务绩效评估与追踪 5.7 公司能随时根据计划实施情况作快速修正调节 集团高层领导 集团职能经理 业务单元高层 业务单元经理 74 44 63 91 76 71 5.6 公司对可掌控及不可掌控因素进行相关影响层面的评估，以客观评价业绩 69 78 89 85 58 5.8 公司的高级管理层倾向于以财务审核为手段，对营运进行全面管理 * ××集团高层对营运程序较为重视但普遍认为对评量系统缺乏明确认知 营运控制/计划 5.9业务、管理和职能部门都有业绩成果的硬指标 5.10公司的部门主管会实地考察所属单位并参与述职会议 5.11业务经理对业务上的细节了如指掌，能营造出高价值的讨论环境 5.12公司各部门对营运评量系统都有明确而一致的认知 5.13公司的业绩评估指标以利润结果为主，并以客户、行业信息和内部因素作为参考依据 集团高层领导 集团职能经理 业务单元高层 业务单元经理 受调查者同意此项的百分比（%） 25 50 75 100 50 56 57 64 58 23 44 44 48 36 36 39 55 57 44 43 74 90 89 100 71 89 82 66 41 86 0% * ××集团以价值观和薪酬为主要激励杠杆，机会激励杠杆则未充分运用 看法 薪酬激励的投入 机会激励的投入 价值观和信念激励的投入 集团高层领导 集团职能经理 业务单元高层 业务单元经理 （%） （%） 70 31 56 40 32 25 33 27 （%） 46 33 68 50 1.2 0.6 1.3 卓越（3） 良好（2） 一般（1） 薪酬激励 机会激励 价值观和信念激励 * 除价值观外，也使用薪酬与业绩挂钩的激励 ＜50% 50-70% ＞70% 薪酬及其它 激励 激励杠杆 6.1公司将薪酬与业绩紧密结合，高级经理人员的薪酬中高达50%的比例是依业绩而定 6.2公司全面推展组织内部激励机制，籍由结合薪酬的奖励措施来激发个人/团队向更高一层的业绩挑战 6.3公司的激励机制强调明确个人（而非团体）职责 6.4公司对表现优异的员工提供大幅高于一般员工的奖金 6.5公司以公开表扬的方式来庆贺个人的优良业绩表现（例如：选拔每月之星、颁赠奖状/奖牌、在内部刊物中书面表扬、登上[荣誉榜]等） 6.6经常举办联谊活动或聚会等以增进同仁间的情谊并鼓舞工作士气（例如：联欢会、小组/团队聚餐、晚会活动等） 6.7公司的激励机制简单明了 6.8员工的工作内容和职责既有趣又富挑战性 6.9员工和管理者在日常运作上享有高度的自主权和弹性，能自己决定工作的优先次序 6.10提供表现优异的员工快速而大幅的升迁机会（“快速跑道”） 6.11为员工建立具备高度企业家精神的工作环境与机会，以鼓励员工追求吸引他们的工作领域/业务并建立新技能 6.12公司有计划地宣传并对外公布公司的价值定位 6.13公司价值与短期利益冲突时，以维护公司价值为优先 6.14公司所制定的战略与价值定位一致 6.15公司的价值定位是评量员工业绩的一个重要依据 机会激励 价值观/信念 激励 受调查者同意此项的百分比（%） 启示 75 68 41 56 24 23 56 20 40 26 32 35 66 69 43 较偏重财务性的 激励而较少使用非 财务性的激励方法 缺乏职业发展 机会的激励 价值观/信念 激励比较好 * 高中层对目前的薪酬奖励制度认知不同 集团高层领导 集团职能经理 业务单元高层 业务单元经理 薪酬及其它激励 6.1公司将薪酬与业绩紧密结合，高级经理人员的薪酬中高达50%的比例是依业绩而定 6.2公司全面推展组织内部激励制度，籍由结合薪酬的奖励措施来激发个人/团队向更高一层的业绩挑战 6.3公司的激励机制强调明确个人（而非团体）职责 6.4公司对表现优异的员工提供大副高于一般员工的奖金 6.5公司以公开表扬的方式来