6组织之组织设计分析报告.ppt

第三篇 组织 案例分析：一封辞职信 尊敬的钟院长： 您好！ 我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已有半年，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看来我还是失败了，让我给您举个例子吧。 本篇讲授内容安排 组织基本内容 人员配备 组织的基本内容 ☆ 组织与组织工作 ☆ 组织设计 ☆ 组织结构 学习目标 掌握: 组织的概念 正式组织和非正式组织 组织设计的概念和原则 组织结构的定义 组织结构的基本类型 组织结构的具体形式 1.组织的概念 大师的观点： 巴纳德：“有意识地加以协调的两个或者两个以上的人的活动或者力量的协作系统” 孔茨：“正式的职务结构或者职位结构” 管理学意义上的组织(掌握) 按照一定目的和程序组成的一种权责结构。换句话说，是指由人组成的、具有特定目标的系统安排。 2.组织的功能 组织的功能： ◇汇聚力量：1+1=2 ◇放大力量：1+12 3.组织的分类 按照组织基本性质不同： 营利性组织 非营利性组织 按照组织形成的方式不同：(掌握)P346 正式组织 非正式组织 正式组织的特征 专业分工性。 明确的科层性。 法定的权威性。 统一的规范性。 相对的稳定性。 职位的可替代性。 物质的交换性。 非正式组织的特征 自发形成 没有明确的组织目标 正式组织和非正式组织的关系 两者紧密相连： 相促而生、相伴而存 两者重大差别： 正式组织以共同目标为维系纽带 非正式组织以共同情感为维系纽带 因为，所有正式组织中都有非正式组织的存在，所以，在正式组织的运行中，必须重视非正式组织的特殊作用，引导其发挥积极作用。 二、组织工作 1、组织工作的概念: 根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构，配备相应人员，分工授权并进行协调的过程。 组织工作的内容: 设计和建立一套组织机构和职位系统。 确定职权关系。 与管理的其他职能相结合。 人员配备。 适时地调整组织结构。 2、组织工作的特点 组织工作是一个过程。 组织工作是动态的。 组织工作要充分考虑非正式组织的影响 3、组织工作的要点： 组织结构的设计和变革 组织内部相互关系的确定和维护 所以在组织工作中， 一是要明确如何开展组织结构的设计工作（组织设计） 二是要明确具体的组织结构形式 组织设计 一、组织设计的概念和任务 二、组织设计的原则和影响因素 三、组织设计的程序 一、组织设计的概念和任务 1.组织设计的概念: 进行专业分工使各个部分相互有机地协调配合的系统的过程。 组织设计的核心是组织结构设计 组织设计包括： 组织内部进行横向分工——管理部门设置 组织内部进行纵向分工——管理层次划分 管理幅度、管理层次（P284） ◇管理幅度： 指一位上级管理者直接有效地指挥、监督下属的人数。 幅度的选择：在每个机构中必须决定一个管理人员能管理多少个下属人员。 管理学者发现： 高层管理人员通常管理4-8人； 而较低层管理人员，则为8-15人。 林德尔·厄威克对管理幅度的观点 英国著名的顾问林德尔·厄威克发现： 对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是4人； 在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以8-12人。 美国的管理协会的调查 在美国管理协会对100家大公司的调查中发现： 向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26位总裁拥有不到6人或6人的下属，常见数字为9人。 在被调查的41家小公司中，25位总裁有7个以上的下属，最常见的人数是8人。 中层管理层的管理幅度比最高层宽得多。 ◇管理层次： 是指在组织中所形成的不中断的等级链的环节数。 管理幅度的大小，在很大程度上制约了组织管理层次的多少。 在组织规模一定的条件下，管理幅度与管理层次成反比 管理层次的一些问题 管理层次越多，管理费用越多。 部门的层次把交流复杂化。层次使信息下传时发生遗漏和曲解，使信息上传时复杂化。层次是信息的“过滤器”。 众多的管理层次使计划工作与控制工作复杂化。 两种基本的管理组织结构形态P284-285 扁平结构形态 锥型结构形态 扁平结构形态组织图 扁平结构形态的优缺点 优点： （1）及时发现信息所反映的问题并及时采取相应的纠偏措施。 （2）由于层次较少，所以信息失真可能性较小。 （3）有利于下属主动性和首创精神的发挥。 局限性： 主管不能对每位下属进行充分、