成功的绩效管理.pptVIP

第一部分 什么是绩效管理 什么是绩效管理 什么是绩效管理 有效的绩效管理 绩效管理不是什么 绩效管理与传统绩效考核的区别 绩效管理的系统构成 什么是绩效管理 绩效管理是通过用系统的方式,对公司,部门,员工的工作绩效进行管理的一种过程. 基础:绩效合约 综合评价手段:绩效考核 什么是绩效管理 有效的绩效管理 与公司的战略目标吻合,驱动公司战略目标的实现 考核与公司工作目标的分解结合,促使部门或员工更好地完成目标工作 测评标准可衡量 能够使工作中存在的问题得到充分凸现,增加问题的预见性,防患于未然 能够充分认识到工作与公司对工作预期存在的差异或溢出,有助于部门或员工更好地发扬成绩或改善自身工作,促进绩效的提高 考核的结果能够真实,客观地反映员工工作状况 什么是绩效管理 绩效管理不是什么 不是绩效考核 不是简单的填表工作 不仅仅是对员工事后的评价 不是应付人力资源部门要求完成的任务 什么是绩效管理 绩效管理与绩效考核的区别 目的不同 操作的方法不同 作用不同 什么是绩效管理 绩效管理的系统构成 内容的系统 职能的系统 操作的系统 什么是绩效管理 绩效管理系统构成 内容的系统 职能的系统 操作的系统 包涵了绩效合约\绩效考核\绩效反馈\员工发展计划和跟进 什么是绩效管理 绩效管理系统构成 内容的系统 职能的系统 操作的系统 它和组织的其他职能整体相关,并促成其他职能的建设 什么是绩效管理 绩效管理系统构成 内容的系统 职能的系统 操作的系统 它会促成主管或经理与员工之间的一种持续沟通,促进建立开放的组织 第二部分 为什么要实施绩效管理 为什么要实施绩效管理 驱动公司战略目标的实现 绩效管理能将组织\部门和员工的目标统一起来,正确地评价每个员工所做工作的价值 绩效管理提供了制订员工发展和培训计划的有效信息,能促成员工素质的全面提升 绩效管理能帮助我们建立一个有效的沟通和监控平台 绩效管理能帮助我们发现问题,杜绝错误的重复发生 绩效管理能很实在地帮助我们传递企业文化 绩效管理也是一个管理工具 记录绩效问题的载体,为绩效评价提供了书面依据,并保证了公司的法律依据 第三部分 实施绩效管理的程序与步骤 绩效管理的程序 绩效管理的步骤之一 绩效合约 是员工与其主管之间确定的,在一定时间内实现某些具体目标.并就结果进行分析与评价的书面协议 绩效为何需要合约 对应该完成什么工作和达到什么样的绩效才算完成工作达到共识 指出要达到目标的障碍和克服障碍的方法 对各种任务的重要性和授权程度有共同的理解 明确经理要提供的帮助 上述工作对员工来说,完成工作不再是一种被动的接受,而是提供了一种沟通的工具 绩效管理的步骤之一 绩效合约的主要内容 工作职责 目标 绩效标准 权重 潜在障碍 行动计划 绩效等级 绩效分析 绩效管理的步骤之一 绩效合约的主要内容 工作职责 目标 绩效标准 权重 潜在障碍 行动计划 绩效等级 绩效分析 我要完成哪些工作 主要来自静态的工作描述和动态的临时任务 绩效管理的步骤之一 绩效合约的主要内容 工作职责 目标 绩效标准 权重 潜在障碍 行动计划 绩效等级 绩效分析 在什么条件下于什么时间完成工作 目标的特征 明确的 可评估的 有行为导向的 切实可行的 受时间和资源限制的 确立合理的目标 具体 通过努力和“跳起来”可达到,不要混淆需求目标和可实现目标 乐意改进目标 绩效管理的步骤之一 绩效合约的主要内容 工作职责 目标 绩效标准 权重 潜在障碍 行动计划 绩效等级 绩效分析 是准则,用来衡量目标实现的结果 通常以数量\质量\时间和成本表示 如何确定绩效测评标准 绩效管理的步骤之一 绩效合约的主要内容 工作职责 目标 绩效标准 权重 潜在障碍 行动计划 绩效等级 绩效分析 分清重要工作和次要工作 能够确保最重要工作的首先实施 绩效管理的步骤之一 绩效合约的主要内容 工作职责 目标 绩效标准 权重 潜在障碍 行动计划 绩效等级 绩效分析 确认目标实现的障碍 寻求克服障碍的方法 绩效管理的步骤之一 绩效合约的主要内容 工作职责 目标 绩效标准 权重 潜在障碍 行动计划 绩效等级 绩效分析 有效的行动计划应该具备以下条件 详述实现职责目标必须的行动,资源或设备 明确将计划付诸成功实施所必需的人员 指明需要考核的时间 确定可行的补救措施 绩效管理的步骤之一 绩效合约的主要内容 工作职责 目标 绩效标准 权重 潜在障碍 行动计划 绩效等级 绩效分析 对工作完成程度的评价,一般以 实现预期目标 超过预期目标 未达预期目标 来描述 绩效管理的步骤之一 绩效合约的主要内容 工作职责 目标 绩效标准 权重 潜在障碍 行动计划 绩效等级 绩效分析 是确定工作成功和失败原因的做法 我们不是为了发现员工的罪证而管理绩效,也