第三章人力资源规划解析.pptx

第三章 人力资源规划;人力资源规划的性质; 它是从实现组织目标的过程中，人力资源应该发挥什么作用来分析组织目标和资源获取的过程。 它就是把公司规划和目标转化为未来对雇员数量和素质的需求。 将企业经营战略和目标转化成人力资源需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。 ;人力资源规划的目标;狭窄;计划类别;计划类别;人力资源规划的必要性;人力资源规划的过程 ;企业现有人力资源状况 内部人力资源数量、类型、年龄结构分析 人员流动分析── 滞留在原工作岗位、平行性调动、 晋升性调动、辞职或被开除、降职、退休、伤残、死亡 素质分析：思想觉悟、知识和技能、心理健康、整体素质 岗位配置分析──绩效评估 员工满意度分析 ;人力资源需求预测的程序;第二步：对影响人力资源需求的因素进行分析 ;第三步：选择预测方法 ——选择适当的预测因子 ——对预测因子进行历史考察 经验预测法 德尔菲法 回归预测法 比率分析法 散点分析法 生产函数模型法 劳动定额法 ;第四步：实施预测 测算各职能工作活动的总量 确定各职能及各职能内部不同层次类别人员的工作负荷 确定各职能及各职能中不同层次上各类人员的需求量 ;人力资源需求预测的解释变量包括以下几个方面： 第一、企业的业务量和产量，由此推算出人力需求量。 第二、预期的流动率，指由于辞职或解聘等原因引起的职位空缺规模。 第三、提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响。 第四、生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响。 第五、企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束。 ;人力资源供给分析 内部人力资源供给预测方法 接续计划法（人员替代法） ;工作步骤： 确定人力资源计划范围，即确定需要制定接续计划的管理职位； 确定每个管理职位上的接替人选； 评价接替人选，例如可以马上接任、尚需进一步培训、问题较多； 确定职业发展需要，将个人的职业目标与组织目标结合起来。 ;马尔可夫链预测分析 基本思想：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的 人事变动计划。;;人 力 资 源 信 息 库;影响企业外部劳动力供给的因素;人力资源供求综合平衡 人力资源供求总量平衡，结构不平衡 晋升规划、培训规划、外部补充 人力资源供大于求──过剩 限制雇佣、关闭臃肿机构、鼓励提前退休、培训、减少工作时间（工作分享）、解聘或裁员 人力资源供小于求──不足 提高工作效率、调整、培训、招聘、延长工时、临时工、技术替代、外包;专项人力资源规划;人力资源成本计算;评价与控制 实际招聘人数与预测的人员需求量的比较 劳动生产率的实际水平与预测水平的比较 实际的与预测的人员流动率的比较 实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较 实际执行的行动方案与规划的行动方案的实际结果与预期结果 实施行动方案的成本与预算额的比较 行动方案的实际成本与行动方案的预算 行动方案的收益与成本的比较; 示 例;方案评价（两年以后进行） 评价的主要问题： 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新???聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？ ;人力资源规划的总结;弹性人力资源计划; 对于任何一家公司而言，良好的人力资源规划有赖于三个方面的基础工作：对现有人力资源信息的充分掌握、全面系统的了解现有公司的发展战略、公司现有人力资源的流动速度和状况（包括流失和提升）。 ;人力资源信息系统的普遍职能;人员配置：工作任命以及雇员可能具有的特长 组织的一般数据：组织结构、管理层级以及特殊职能信息 人口统计资料：员工的可用性、教育、年龄等方面的信息 外界数据库：其他公司或经济趋势的信息;