合约规划、目标成本及动态成本管理的相互关系(上海-拈字郝林-合约)教程解析.docx

合约规划、目标成本及动态成本管理的相互关系 ——上海-拈字-合约 本来要讲地产成本管理，必须先讲一些基础管理的事情。特别是要讲可交付成果管理。因为这个基本原理对于我后面讲管理，是有很大的铺垫作用。但这次因为时间和打字的原因，就直接省略。但大家要有个思想准备，即我讲合约规划、成本目标、动态成本管理等，是以管理为主倾向的，项目层次的管理工作，有一项非常基础的工作，就是工作结构分解。 名词解释： WBS：工作分解结构（Work Breakdown Structure） 创建WBS：创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。 TOP-DOWN：自顶向下设计的简称，在组件设计中应用，其意义是先确定总体思路、 设计总体布局， 然后设计零部件，从而完成一个完整的设计。 PDCA：是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。P（plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。D (do)执行。具体运作，实现计划中的内容。C（check）检查。总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。A (action) 处理。对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。 地产管理工作不象是很多生产企业，生产线一成形，就可以重复生产万个数万个数百万个一模一样的产品。相对于数百万产品，只要在第一件产品生产时理顺产品线，理论上后面这几百万个产品都可以不用再理会生产线过程流的事情。但工程项目不行，工程项目都是单件的。所以在工程项目开展的最早期，就得把这个生产流重新梳理一遍。而且这个梳理，还必须是从成果流进行。这个与基于供应链管理理论的生产线企业，以物料供应为主进行梳理管理的过程完全不同。 既然要从成果流开始梳理最基础的工作，那就需要对地产基础的WBS开始，先梳理清楚地产的工作内容，然后才能梳理  LINK Excel.Sheet.8 d:\\Documents and Settings\\kw121425\\桌面\\合约规划、目标成本及动态成本管理的相互关系\\1-xx地产yy项目开发可交付成果控制表.xls \a \p 这张表比较基础，我上传到群里，这个也是一个管理工具，我先简要说一下这个管理工具的应用，从管理角度，这个首先是管理工作WBS，分三级。大家可以看到表格中我已经标明了一二三级。 一级管理节点，是地产公司对项目公司的责任要求，也是项目公司必须承担的节点要点。是项目公司直接绩效考核点； 二级管理节点，是项目公司对公司部门的管理要求，也是项目公司职能部门对公司的任务承诺。这个节点是项目公司职能部门直接绩效考核点。因为现在地产大多使用矩阵制管理架构，所以这个考核实际是隐含了对集团公司各职能部门成果条件的要求在内的。这个非常重要，因为地产最头疼的管理问题，就是项目公司和集团职能部门之间能够产生适合项目需要的可交付成果； 三级管理节点，是项目公司职能部门内部的管理节点，是部门对小组/个人的要求，也是小组/个人对部门的工作承诺。这个是小组/个人的绩效考核点；所以本表的前三项，一二三级列项工作，就是地产管理工作拆分到个人一级的WBS，后面第四列加入完成时间，这个就成了地产开发进度计划的主要内容；后面再附加主责部门和协办部门，这个就是地产责权分工的明确表。 我个人很喜欢这种用简单的表示，表明重要管理事项的工具。加了一列，一项重大的管理事项，就得以落实，很讨厌很多公司用大本大本的指引、制度、文件等，对员工提出要求。有时候拿着那些大本大本的东西，你会觉得自己似乎又要再去谈一遍研究生，然后才能开始工作；其实根本没有必要。一二张表，完全可以把管理要求明确出来，你只要有本事把这张表搞得定，你就可以完成管理工作。 关于地产WBS，这里不做过多的介绍。一个是这个WBS与项目与地产公司管理方式，密切相关。另一个是这个WBS与项目开发计划，基本上不是成本条线的产生的。都是由公司协同多部门，在公司层面产生。当然大部分公司，都是以工程计划为龙头，而且大多是以时间点为要求来编制出来。以时间点要求编制WBS，有很大的问题，这里不做探讨。 当然，如果你所在的公司，对于这个WBS抓得不紧，另外形成这个WBS的能力也比较弱的话，成本条线的工作就会多少有点麻烦。这个时候，可能需要成本条线主动地去推进这份工作。这个时候你就不能单纯算是成本人员了。至少你应该是地产运营管理人员。但很多时候，这个是没办法的事，做成本的人要推进自己的工作，可能就不得不利用一些手段。比如我前面这个管理工具，来推动别的部门