房地产绩效管理与薪酬激励(完整版)解析.ppt

房地产绩效管理与薪酬激励 目录 绩效管理研究 一、绩效管理常见10大错误批判及原因分析 二、我们需要什么样的绩效管理体系 1、绩效管理的意义 2、绩效管理的战略定位 3、绩效管理体系的动态性分析 4、高绩效员工、公司的特征分析 三、战略性绩效管理 1、平衡记分卡介绍 2、平衡记分卡存在的问题及改进建议 3、管控模式与绩效管理 4、战略绩效管理的流程 四、绩效管理循环中的常见问题剖析 1、目标制定过程中常见问题及应对策略 2、计划制定过程中常见问题及应对策略 3、沟通过程中常见问题及应对策略 4、绩效评估过程中常见问题及应对策略 5、考评结果运用策略 五、中海、万科、金地绩效管理体系介绍 激励管理研究 一、贵公司激励观念现场调查及分析 二、贵公司激励需求现场调查及分析 三、贵公司管理者激励能力调查及分析 四、贵公司激励效果现场调查及分析 五、原创激励指数理论介绍 六、机会激励策略及工具 七、无形价值激励策略及工具 八、有形价值激励策略及工具 1、薪酬福利体系的建立 （1）薪酬福利原则及战略 （2）薪酬福利水平确定 （3）薪酬福利结构确定 （4）薪酬福利的动态调整 2、中、高层的长期激励体系的建立 （1）股票、期权等权益性激励 （2）项目制激励 （3）现金、实物等非权益性激励 九、金地、万科、中海激励体系介绍 绩效管理常见缺陷及问题 一、绩效管理常见10大问题批判 绩效管理与战略脱节，目标无分解，计划不严谨 绩效管理与HR管理其他模块脱节 绩效管理是HR部门的事，与各级直线经理无关，与其他部门无关 个人、团队、企业绩效无联动；短期与长期无协调 绩效管理指标没有重点；太多；指标不分层不分类；只关注财务指标 割裂开问题的发现和解决环节；过分注重结果；滞后 绩效管理仅仅成为奖金分配和人事调整的手段 绩效管理等同于绩效考核 绩效管理各环节忽视员工参与；绩效管理与员工职业生涯规划无关 管理者不愿意得罪人；执行不力 二、原因分析 体系原因（体系变革速度及幅度PK公司业务发展速度） 执行原因（例：目标设定及分解、数据收集、沟通） 人的原因（立场、观念、技能、习惯） 我们需要什么样的绩效管理体系—目的及意义 对企业的意义 企业战略落地的载体 构建和强化企业文化的工具 企业价值分配的基础 提升管理水平的有效手段 提高各级管理者的管理水平 暴露企业存在的问题 对员工的意义（上、下级） 明确企业对自身的期望 清楚地了解如何提高实现目标所需的能力 获得绩效辅导与反馈的机会 取得合理回报和发展提高的机会 我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位1 我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位2 我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位3 我们需要什么样的绩效管理体系—动态绩效管理体系 你所在的公司/部门是高绩效团队吗？ 高绩效公司的经营特征 最佳雇主的三个特征是 最佳雇主的三个特征是 战略性绩效管理 实施经营战略的四个主要障碍 绩效衡量框架的演变 均衡记分卡 均衡记分卡设计 常用财务性衡量指标 总资产 人均总资产 总资产获利比率 净资产报酬率 总资产报酬率 收入／总资产 毛利 净收入 销售获利比 人均利润 收益 新产品收益 人均收益 股票报酬率 资本报酬率 投资报酬率 经济附加值 市场附加值 人均附加价值 复合成长率 红利 市场价值 共同成本 股东组合 股东忠诚度 现金流量 总成本 信用评级 借款 股票借款 定存利息 可收回的日销售额 应付应收账款流动率 应付、应收帐龄 存货天数 存货周转率 常用顾客衡量指标 顾客满意度 顾客忠诚度 市场占有率 客户抱怨 第一次接触中得到解决的抱怨 退货率 顾客答复时间 直接价格 竞争价格 顾客总价格 顾客平均停留时间 顾客流失率 顾客保留率 顾客获得率 新顾客收入百分比 顾客数 顾客每年销售额 获胜率（销售结束／销售接触） 顾客来访数 花费在顾客的时间 营销成本占销售额 广告数 提案数 品牌认同 回应比例 参展次数 销售量 花费在目标顾客比例 每个渠道的销售额 平均顾客规模 人均顾客数 每个顾客平均的客服时间 顾客获利率 频率（销售交易数） 常用內部流程衡量指标 平均交易成本 准时送达 平均前置时间 存货周转率 环境排放 研发费用 社区服务 专利期间 专利平均年限 新产品占比 库存量 劳动获利率 回复顾客时间 瑕疵比例 重做 顾客资料的可及性 盈亏平衡所需时间 周转率的改善 持续的改善 保证申明 领先使用 在途产品及服务 新项目的内部周转率 废料降低 空间利用率 回购率 停工期 计划的准确性 新产品/服务入世时间 新产品引进 媒体正面报道数量 常用学习与成长衡量指标 参与社团的员工比例 人均培养费 人均服务年限、收入 高学历比例 交叉训练、轮岗比例 请假、旷工率 员工流动率 员工建议 员工满意度 长期激励