第3章绩效指标和标准xiugai要点解读.pptVIP

指鹿为马 秦朝，太监赵高 “指鹿为马”就是一个指标； 指标的计算公式是： 衡量自己在他人心目中的地位＝认为是马的人/认为是鹿的人 如果该比例大于1，说明过半数以上的人害怕赵高； 如果远远大于1，说明绝大多数的人害怕赵高。 目标的描述P115 没有目标你就不知道你要去哪儿，你就很有可能走到其他地方去了。 只有当你的梦想书面写下来才会变成你的目标。 目标使我们产生动力； 目标使我们认清使命； 目标有助于我们安排轻重缓急； 目标引导我们发挥潜能； 目标使我们把握现在； 目标促使我们评估进展； 目标使我们将工作重点从工作本身转移到工作成果。 目标描述的实例 某企业老总说：“我们的目标是成为一个行业内知名品牌的企业。” 某硬盘企业HR经理职位的人说：“我希望未来在HR领域内有所作为。” 指标和标准 方法1：等级描述法P80 对工作成果或工作履行情况进行分级 用数据或事实对各级别进行界定 对被考核者的实际工作进行评价 方法1：等级描述法举例 某个考核期内研发部经理的一项重要工作就是建立公司的研发管理体系 方法1：等级描述法作业（1） 某个考核期内人力资源部一项重要工作：制定招聘制度 方法1：等级描述法作业（2） 描述定性指标：团队凝聚力、组织与文化建设 方法2：预期描述法P82 对工作要达到的预期标准进行界定 然后用实际完成情况同预期标准比较 对被考核者的实际工作进行评价 方法2：预期描述法举例 建立公司的研发管理体系的实施运行效果进行评价 方法3： 关键事件法P82 针对工作中的关键事件 制定相应的扣分和加分标准 对被考核者的业绩进行评价 方法3： 关键事件法举例 方法3： 关键事件法举例 结束 适用于:对新任务或新工作的评价 预期标准： 能够通过培训、答疑等形式将有关制度和流程对相关人员进行有效宣传； 能够将研发管理体系在公司内推行下去，试运行比较顺利； 能够及时解决试运行过程中的一些问题，并根据试运行中的情况对原方案进行细化和完善； 通过试运行，使得公司的研发管理工作能够比较规范和有序的开展，能够有力地促进研发工作，并初步见到效果。 适用于:关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。关键事件法中，员工都有一本“工作日记”或“记录”。 关键事件法的优点： 其一，避免近期化误差； 其二，能较好控制许多主观误差（客观） 加减分法 1、一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。 2、最大值以不超过权重规定值为限，最小值不出现负数。 自检滞后－2分／次；自检漏顶－1分／项；记录不真实－2分／次；记录不及时－1分／次；记录不规范－1分／次，不保底 20分 质量检验 3 按照标准折合为标准消耗，以1.50kg/件为基数，基数得分13分。每±0.01kg／件则0.1分，15分封顶，8分保底，折算标准参照相关规定 15分 消耗 2 按照标准折合为标准产量，90箱／台班为基数，得分为20分，每±1箱则±1分。最多加5分。折算标准参照相关文件规定 25分 产量 1 KPI 评价标准 权重 考核维度 指标 定量指标标准设定（加减分法） 定量指标标准设定（规定范围法） 11－6分 14－12分 18－15分 20－19分 项目进度报表上报及时率≤60％，完整性差；项目分析对计划和预测提供的依据不明；对大项目监控不得力 项目进度报表上报及时率≥60％，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据；对大项目监控效果一般 项目进度报表上报及时率≥80％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力 项目进度报表上报及时率100％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力 20分 项目管理 19－10分 24－20分 28－25分 30－29分 销售预测准确率＜60％ 60％ ≤销售预测准确率＜80％ 80％ ≤销售预测准确率＜90％ 90％≤销售预测准确率≤ 100％ 30分 销售预测 KPI D C B A 评价标准 权重 考核维度 指标 第三章 绩效指标和标准 * 绩效指标的确定 绩效指标的权重 绩效指标标准的确定 绩效指标体系的设计 * 教学目的与要求 * 学习本章，要求着重： 了解绩效指标的概念和特点； 掌握绩效指标的分类； 掌握指标权重的确定原则和方法； 理解绩效指标标准的确定依据； 掌握如何确定定性、定量指标标准； 掌握如何建立绩效指标体系。 * 教学重点 绩效指标的分类 确定指标权重的方法 定性、定量指标标准的确定 绩效指标体系的建立 第三章 绩效指标和标准 * * 主要内容