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研發管理 報 告 人：陳禹年 指導老師：王鵬森老師 報告提要 研發的觀念 產業的研發管理 研發管理與企業策略的連結 研發資金的訂定 研發決策的結果 前言 研發管理在過去及現今的某些情況下被視為一種保險，缺乏研發的企業往往被視為績效不佳或不負責任。產業研發存在的理由就是經由科技的應用來創造機會。 何謂研發？ 在企業界，研究是一種通用的詞彙，意指新的科學或利用既有的知識來生產新的產品。 而研發是一種從概念到成本的一連串活動，在整個流程中有許多不同的研發活動。 研發流程 傳統的研發觀點 傳統的線性思考認為研究、工程、生產是依序而生，將研發是為一種沒有經過經濟分析與市場考量的作為。 但是那時的企業也相信有趣的技術終究會成為產品，有許多的技術在缺乏市場競爭分析的情況下被開發出來。 產業界的研發管理 沒有所謂最佳的研發管理途徑，沒有保證成功的特定處方，也沒有電腦模型可依循，每家企業及競爭的環境都不一樣且不斷改變，研發管理必須依據組織的資源、特性及所處的產業而有所調整。 研發投資與企業成長 全球平均研發投資從一九九一到二OO二間成長了23%，研發支出已成為企業主要支出項目之一，並不是所以研發都能獲得回報，因為研發的投入容易衡量，但研發產出卻難以衡量。 研發對於企業一直是個難題，企業總有研發上的缺口，當ICI在一九八二年進行以停止創新為主題的研究時，就讓企業對於研發的投資與創新十分焦慮。 如果它們停止研發及創新的支出，後果將會十分嚴重，研究的結果顯示企業獲利將會緩慢的下滑十五年之久而後大幅滑落。 學者威爾德的研究顯示企業要花費二十五年的時間才能追趕上停止創新之前的獲利程度。 而大多數的企業把研發支出與獲利相連結，但至今尚無具體的結論顯示兩者間的關聯。 而學者曼斯菲德對研發支出與經濟發展有長期的研究，他認為：「在現有的經濟研究中，在研究的時間與產業內，研發對於生產力都有正面的提升的效果。」 研發的分類 研發的管理可以是為一體的兩面。一面是研發活動，通常指的是基礎的研究；另一面則是發展，通常只產品的開發。 許多產業將研究與開發區分得很清楚，有些企業則將所以得研究歸給大學。 產業及大學的研究分類 基礎研究：主要是將某一領域的知識廣泛的應用到某一群使用者，通常也稱為基礎科學，只在大學或大型研究機構的研究室進行。 應用研究：包含使用現有的科學原理來解決特定的問題，有時也稱為科學的應用，通常會產生新的技術以及專利的發展，許多新產品是從此類活動中產生。 發展：這項活動與應用研究相似，也應用科學原理，但集中在產品上。 技術服務：本活動專注在提供服務給現有的產品及製程。 研發管理與企業策略的連結 研發的功能也必須對未來有所評估才能有效進行，因此雖然難以精準估計，資深的研發經理人必須在規畫流程中那入對未來的觀點，包括環境預測技術、比較成本分析、風險及能力分析。 環境評估：主要考量未來可能發生的技術變化。但其他因素如經濟、社會及政治等也必須一起考慮在內。 比較技術成本分析：技術有生命週期，而且只要過一段時間，研發的先進產品所能獲取的利益就變得微不足道。每當到達這樣的階段，就必須承諾能提供更多功能的新技術，這通常需要相當的資源來改變。 風險：組織的文化與對風險的態度都會影響決策。通常企業利用投資組合與不同的專案來分散風險。也就會有高風險性的探索性專案與低風險性的開發案。 能力分析：企業必須考量自身的優勢與劣勢，這種分析能幫助企業確保擁有未來需要的能力。 研發的整合 研發管理須與企業的策略管理流程整合，這會強化行銷及業務所推出的產品，並提供企業未來所需的知識與技術。 歐洲工業管理協會的報告認為研發具有三個不同的領域，而每一個都需要投資，分別有商業的研發、發展新商機、探索性研究。 研發的策略壓力 企業也有其專注的技術領域以創造技術能力，擁有一般的技術能力與某一領率特殊的技術能力式不一樣的，要建立這種專屬的技能力與知識能力需要時間及大量的研發活動。 研發上的壓力 技術投資組合 核心技術：核心技術通常是企業產品的中心，該領域的專長是其實驗室及研發部門的主要能力，其策略思維也不脫離此領域。 互補性技術：互補性技術式產品所需的額外技術。 周邊技術：周邊技術並非是產品必要的技術，但有助於推廣業務。 新興技術：對企業將具有長期且顯著影響的新技術。 研發的決策 理想上研發的決策應與企業策略的方向相連，然而研發部門在決定專案時通常是個案處理，並沒有將組織的策略納入考量。 組織必須不斷檢視企業的需要為何？研發應該做什麼？研發可以做什麼？而這些步驟不應由下而上或上而下，而需要維持由研發管理及高階經營階層彼此對話。 研發策略 學者舒飛德的研究認為，基本上研發部門有兩種活動形式，一種是成長性活動，一種是維持性活動。 舒飛德也提出可以用技術槓桿建構一模型，企業技術與技術基礎對進競爭情