工作与人力资源规划创新.ppt

4、人力资源规划的编制 4.1 HR规划的结果处理 人力缺乏调整方法 外部招聘 内部招聘 内部晋升 继任计划 技能培训 人力过剩调整方法 提前退休 减少人员补充 增加无薪假期（从化） 裁员 4、人力资源规划的编制 4.2 基础性的人力资源规划 基础性的HRP包括： 与企业有关的人力资源规划目标、任务的说明；有关HRM的各项政策的说明：内部人力资源的供给与需求预测；人力资源净需求。 4、人力资源规划的编制 4.3 业务性的人力资源规划 招聘计划：需要的人员类别、数目、时间；特殊人力的供应问题与处理方法、从何处、如何招聘；拟定录用条件、成立招聘小组、为招聘而作广告与财务准备；制定招聘进度表。 升迁计划：现有员工能否升迁；现有员工经培训后是否适合升迁；过去组织内的升迁渠道与模式；过去升迁渠道与模式的评价。 人员裁减计划：人员裁减的对象、时间与地点；经过培训是否可避免裁减；帮助裁减对象寻找新工作的具体步骤与措施；裁减的补偿；其他有关问题。 员工培训计划：所需培训新员工的人数、内容、时间、方式、地点；现有员工的再次培训计划；培训费用的估算。 第二章 工作分析与人力资源规划 一、工作分析 为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 管理者经常遇到的困惑 ？思考： ？ 管理者经常遇到的困惑 ？思考： 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低 、福利太少？ ？ 管理者经常遇到的困惑 ？思考： 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？ 为什么会产生这些问题呢？ ？ 为什么会产生这些问题呢？ 我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？ 我们到底该怎么办？！ 因为： ？ 什么是工作分析？ 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事（WHAT） B 如何做（HOW） 工作分析的直接结果是职位说明书。 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。 工作分析中的术语 工作分析主要内容 该职位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位 该职位的本职工作： 用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。 该职位的直接工作责任： 按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，所占总业务量的比率。 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作 该职位的决策责任： 说明该职位需要做哪些决定，决定将产生的影响。 该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。 该职位的工作环境： 工作地点、光线、卫生、危险性等等。 其他内容 和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。 最基层的工作人员也应该列出10条左右 工作分析是什么？ 总而言之： 一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过程 一个收集让别人对该职位做出 判断的信息的过程 工作分析的意义与作用？ 确定/修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进行重新讨，确定员工编制之合理度。 协助招聘与选拔：在招