项目范围管理 - 202.120.223.158.pptVIP

案例 小李在一家大型外企的软件开发队工作，由于客户（长期）的要求比较多，最近任务比较重，而且新的工作内容在性质和特点上跟以前的工作有较大差别，所以以前制定的一些工作流程都没有能够得到很好的贯彻执行。他主动向领导发起了一个建议，改进我们的流程，提高工作的质量，得到了上级经理和直接经理的支持，但是却并没有进一步的表示。 问题焦点：经理和小李都不可能让这件已经明确的事情不了了之，而小李希望通过这个工作给自己一个更好的锻炼和成长的机会，如何去推进这项任务呢？ 如何走出企业信息系统建设项目范围管理的困境？ 小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。? 问题：? 1、该问题产生的原因是什么？如何解决？? 2、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？? 案例 假设，经过几年的接触之后，你和你的恋人最终决定结婚。你的伴侣希望有一个非常隆重的婚礼，你意识到有许多计划和工作需要做。注意到你的紧张，你的朋友和家人纷纷安慰你说，一切都会另人满意的，他们甚至帮助你安排婚礼。作为一个完美主义者，你想确保一切尽可能顺利进行。 ?? １． 列出你的假设。 ? ２． 选择一个全部项目时间跨度。 ? ３． 做一个工作分析结构。 ? ４． 做一个责任矩阵。 ? ５． 列出完成项目所必需的活动。 ? ６． 画一个网络图，使用本章中讨论的任何一种形式。 他们应该如何启动筹集所需资金的项目? 某公司的领导班子正在商讨如何筹集资金以满足明年扩大生产线的需要,总经理王明首先发言：“由于公司扩大生产线的原因、资金需求量一直在增加,我们的资金几乎用光了,现在我们迫切需要弄清楚怎么才能获得更多的资金。” “我们必须建立一个筹集资金的项目”，副总经理蒋魁响应道。 “我们需要多少资金才能满足生产的需要？”销售经理周方问道。 “大约100万元”,蒋魁回答,“在三个月内,这笔资金必须到位,才能保证我们公司不会关门停业。” ? 问题 : 你认为他们应该如何启动该项目? 案例 开云公司是宁波市的一家小型零售连锁企业，总部设在宁波，目前已在宁波下属一些县区设有分部。业务扩张后，企业内却出现了一系列的问题：各门店之间、门店与总部之间、与供应商之间的信息管理系统是不相联接的，各店也是分别向供货商采购，这样一来，开云公司实际上就成了单店经营，一个个店其实就是一个个“信息孤岛”，规模优势和集团优势难以发挥。面对这些问题，开云公司急于借信息技术来提升整体管控能力。 　　 最初，李凯为开云公司量身打造了一个以门店为中心的B2B电子商务平台，包括基于Intranet内网的报表统计系统，基于Extranet外网的e-SCM供应链管理系统等。系统功能包括在线结算、信息分享（销售、库存、补货、结算）以及品类管理及分析。方案实现了开云公司多家门店与供货商之间的电子订单、对账、经营数据分析、查询等协同商务工作。 　　 没过多久，张励就发现，上游供货商出于各自业务统计和分析的需要，会对自己所经营的商品采取一定的分类标准和编码规则，即使同一连锁集团内，各门店所经营的商品种类、商品编码、价格等属性也可能各不相同。所以，方案必须解决一定标准下信息转换的问题，否则B2B电子商务平台就是一句空谈。针对张励提出的问题，李凯把方案做了调整，开发出了异构系统之间的“翻译”模块。 不久，张励又提出了新的要求：在总部建设数据中心系统，包括基于数据仓库的CRM顾客关系管理系统。当然，李凯对项目方案也做了再次调整。 　　每一次方案的调整，对李凯都意味着繁重的工作量，要对开云公司的工作流程仔细调研，制订方案，甚至要与其上游厂商进行沟通，确保方案的可行性。满以为经过几次的调整，这回应该让张励满意了。然而事情又出现了新的变化，张励需要一套BI商业智能系统为企业的决策提供支持。 　　到底怎么做 客户才满意？ 　　 这一回，李凯再也坐不住了。第一，