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集团战略理解 ——谢理 西方战略发展历史是什么？ 1、60年—70年代，环境战略理论，代表人物：钱德勒，哈佛大学教授，代表作品《战略与结构》主要观点：结构追随战略，企业战略适应市场需求； 2、80年代，竞争战略理论，代表人物：迈克尔，波特，哈佛大学教授，代表作品《竞争战略》，主要观点：企业战略核心是获取竞争优势，关注企业所处产业的盈利能力和竞争地位。 3、90年代早期，竞争优势理论，代表人物：普拉哈拉德和哈默尔，印度，代表作品《为未来而竞争》，主要观点：企业视角从外部转向内部，强调企业内部条件对于保持竞争优势。 4、90年代后期，商业生态理论，代表人物：詹姆斯，费，穆尔；代表作品《竞争衰亡》，主要观点：提出“商业生态系统”打破传统行业划分，力求共同进化，强调竞争合作。自身优势加上他人优势形成竞争力。 二、西方战略发展的核心思想？ 1、核心思想：好的战略必须掌握足够的信息，在信息之间找出数据与数据之间关联，归纳出独特的，属于自己的战略，围绕自身的核心优势和专业化，并形成规模致胜。 2、思想本质：站在现在看未来； 3、基本逻辑：在充满数理逻辑的数据之间层层论证，环环相扣，找到企业发展符合逻辑的规律，高度推崇专业化，一切规划为了突出专业能力，获得专业化的产业地位。 三、为什么西方会走分析型战略路径？ 1、客观原因：市场化运作程度深，资源配置高，产业，商业，法律环境稳定，行业划分较细，形成专业化； 2、主观原因：西方战略思想创始人多为理工科背景，擅长分析，逻辑和数据。强调短期利益。 3、文化原因：西方民族本质上是游牧民族，眼前利益，英雄主义，，西方人线性思维，收敛思维，东方民族大部分是农业为主，深谋远虑，发散思维。 五、西方并购历史？ 横向并购：是指两个或两个以上相似或相同产品公司之间并购行为，两个企业是竞争关系，主要解决资产配置不足问题，扩大产能，提高市场占有率，主要形成规模效应。缺点，受到市场和政策波动，容易造成产能过剩，资产转移和变现难等； 纵向并购;是指生产经营同一产品相继的不同生产阶段（上下游）之间公司的并购行为；或者，在生产过程或经营环节相互衔接，密切联系，优势互补，具有纵向合作关系的专业化企业之间的并购行为，两者不是竞争关系，可能是上下游关系。 混合并购：是指一个企业对那些与自己生产或服务的产品不同性质的企业的并购行为，不是同一行业，也没有纵向关系或上下游关系；好处：分散风险，降低交易成本，进入新行业，谋取新利润增长点，构造大企业集团，实现集团价值最大化。 特别股权投资收益案例：陈晓颖注册境外投资公司，1亿元港币收购香港一家上市公司80%股权，更名为21世纪，运作后，股价上升，然后再抛售50%股权给中信集团，套现6亿元，还有持有30%的股权，中信集团2014年抛售给阿里巴巴（云峰基金）17亿元港币，净赚近10亿元港币。2001年股价1.8，现在6.7元。 还有多样化并购和战略并购，例如，波音防止竞争对手收购麦道，提前并购，抢占先机和市场份额。 七、为什么东方最成功企业大部分是多元化战略？ 政治原因，政治周期和产业周期影响中国经济发展普遍而强烈，政府有形的手干预市场行为，带来政策和市场不稳定性。 主观原因：不同行业发展水平差异较大，利润率差异较大，坚守一个行业不易生存。集团内部交易可以带来利润。 运作环境：市场化程度不高，中国经济法律体系不完善，存在风险，多元化可以烫平风险，多渠道赚钱，处理好政府关系，获得垄断资源而获利。 九、东方多元化集团成功关键要素 协同效应，资源共享，政商关系，内部交易，烫平风险，复合型人才培养，品牌共享。 十，华彩咨询集团战略 6大优势 华彩咨询采取的是构建型战略体系；优势有： 破坏性重建游戏规则，构建标准； 构建型战略引领公司发展，统筹现有资源和未来组合之间的关系； 母公司为各子公司构建高绩效平台 打破现有的产业平衡和资源配置问题； 内部交易，实现规模效应，速度效应和协同效应，抱团作战。 6个解决方案 取得新游戏规则制定权和话语权 高度统筹集团整体利益 搭建经营平台和交易框架，分工协作， 扰乱目前市场竞争格局，改变行业结构 内部交易， 获得颠覆竞争格局优势。 十二、华彩集团三层面设计： 第一层：集团整体层面战略 主要内容： 发展模式， 资本运作战略， 产业组合战略， 横向战略， 集团能力建设， 设计理由：制定最高纲领与总体原则，把子公司核心要素集中，集中后统筹管理和经营；，实现高位整合和集约效应； 第二层面：总部层面战略 主要内容：总部组织战略，总部能力建设战略 设计理由：总部统一指挥和统筹管理，总部担负集团攻坚战的指挥者。在更高和更深的维度上挖掘价值。 第三层面：各子单元层面战略 主要内容：基本战略，发展战略，商业模式，职能战略。 设计理由：各子公司负责落实和配合，基于集团战略结合自身定位和优