LenovovsIBM企业文化教程分析.ppt

五、联想与IBM并购案总结 一 积极参与全球资源配置，学会控制风险，客观把握优势和劣势 1. 选择合适的并购对象。 2. 选择合适的并购方式和时机。 3. 学会控制并购中的财务风险。 4. 高度重视并购中的监管、竞争和劳工等法律问题。尤其当中国企业进入法律比较健全、依法维权意识比较强的发达国家时，不仅要关注投资国受监管和限制行业对于外商持股量限度和外汇管制的问题，也应注意并购所带来的反托拉斯问题。此外，对一些失业率高、劳工问题突出的国家和地区，更要认真考察东道国的劳工、工会和福利状况，对并购可能带来的雇工风险给予足够考虑，避免带来新的劳资纠纷。 5. 要高度重视海外并购中的舆论环境。一些大型并购案要注意防止过早成为舆论焦点，以免带来被动。尤其对于一些资源、高技术等重要和敏感领域的跨国并购，更要注重适当、有计划地引导舆论导向，多介绍并购所带来的利益分享，消除可能有的敌意或担忧，为并购顺利完成打造好的外部氛围。 二 努力为企业实施“海外并购”营造良好的环境 客观、冷静地看待目前和今后一个时期的海外并购行为。既不能因为我们这些年经济实力有了一定增长就盲目支持企业上项目；同时也不能因为外界出现了一些负面的舆论，就对一些企业的并购失败产生过度反应，给正常的微观经济行为“浇凉水”。一个总的原则，仍然是要遵循市场化规则，努力为企业营造良好的内外氛围。 （1）.为企业海外并购创造必要的法律环境。要加快建立起与企业对外投资有关的法律法规体系，逐步完善企业海外并购的通报、管理、统计体系。 （2）.加快建立和完善社会中介服务体系。积极培育金融、法律、会计、咨询等市场中介组织，为企业海外并购提供规范的中介服务。 （3）.努力营造良好的融资环境。进一步规范和健全国内资本市场，改革商业银行职能，加大对海外并购的融资支持力度。 联想并购IBM 有5%的希望就要付出100%努力 ——柳传志 目录 一、小组成员 二、并购案例简介和原因 三、并购企业文化冲突表现 四、并购企业文化的整合 五、并购案总结 一、小组成员 材料搜集：秦晓梁 鲁志华 材料整理：谭勤辉 姚文杨 PPT 制作：罗风莲 主 讲：钱蕾 VS 1、联想 公司名称：联想控股有限公司 外文名称：lenovo 成立时间：1984年 公司性质：股份制 公司口号：新世界新联想 (New World, New Thinking) IBM 公司名称：国际商业机器公司 外文名称：IBM(International Business Machines Corporation) 成立时间：1911年 公司性质：外资 公司口号：停止空谈，开始行动！ 并购公司简介 联想：中国最大的IT企业，年产量约500万台，员工总数一万余人，1994年在香港上市，总市值202亿港元 IBM：全球最大企业之一，2004年总营收为965亿美元，全职雇员31万人，1911年成立，全球PC 市场上，IBM以5.2%的市场占有率排在戴尔和惠普之后，位居第三 1、并购背景 二、并购案例简介和原因分析 1、交易简介 二、并购案例简介和原因分析 2004年12月8日，联想用12.5亿美元（联想收购IBM PCD的最终交易代价为6亿现金及价值6.5亿联想股份 ）购入IBM PC（个人电脑）业务 并购后 位于全球PC市场份额第9位的联想一跃升至第3位，位于戴尔和惠普之后，而新公司成立之后，总部将迁往纽约 联想收购IBM的几个问题 联想为什么要并购IBM全球PC业务？ IBM为什么要卖掉其PC业务？ 并购过程是怎样的？ 联想并购后的资源整合。 联想该项并购的意义和启示。 2.联想并购IBM的动因分析 联想发展战略的需要 联想国际化战略的要求 追求协同效应 追求协同效应 （ 重 点 ） 品牌：THINK品牌；IBM品牌5年使用权 技术：IBM PC业务研发体系，研发中心 管理：管理层；管理经验 产品：多元化的产品定位；细分市场 战略联盟：多方面长期支持：销售服务等 运营：采购和营销成本优化 IBM 出售个人电脑事业部动因: 1、IBM面临危机 2、PC业务拖累IBM的整体业绩 3、IBM战略要求 3. IBM 出售PC 部背景及动因 （1）2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 历时13个多月谈判, 2004 年12 月8 日双