恒大管控标杆研究分析报告.pptx

;集团总部;恒大以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育及文化产业为一体，高度集权下的总部组织庞大;;恒大管理的集权化、垂直化、扁平化，强大的执行力保证恒大地产运作的高效性；另外，恒大以奖惩、制度为手段明确每个部门、每个人的工作目标;人力资源管理 留住优质的人才最有效的办法就是设置高门槛、高薪酬，既对优质人才产生吸引，又能筛选到人才 资金财务管理 财务由集团统一执行财务管理制度，对外提供报表须经集团财务中心审核；资金由集团统一计划管理，各公司申报资金使用计划。 材料、设备等物品采购管理 从规划设计、主体施工、园林建设、装修每种材料设备的选用，均采用国内外最优质品牌材料，对材料设备编号，统一管理。 ;集团总部和地区公司及下属公司各环节形成了界限鲜明的的职责分工体系;;恒大在早期提出的紧密型集团化管理模式中，就把已经把人力资源的管理放到了第一位;在建筑、园林以及装修工程等领域，大批量的采用标准材料，保证了产品质量，缩减建设成本。 恒大制定了“新精品模式”，即从材料选择、材料采购、材料应用、材料铺装等各个环节严把质量关，只选择精品。 计划内大宗材料采购及300万以下（含）的计划外材料采购，有恒大集团下属材料设备公司自行招标和采购；300万以上的计划外材料采购有集团招投标中心组织招标采购。 ;63;6、跟踪方式;为缩短投资周期，集团所有项目在购地后六个月内推出预售计划； 恒大依靠集团化紧密型管理模式，确保在拿地后快速完成规划设计、政府报建、施工组织、原材料供应等各项工作，以实现项目的快速开工建设； 通过全国统一招投标整合资源，迅速组织新项目施工； 依靠标准化的规划设计，迅速完成项目的定位和方案拟定及实施；通过实施标准化的工程管理、质量控制体系，保证工程质量； 标准化营销程序确保在收购土地后六至八个月内开始项目预售。;恒大工程质量及产品的管控;原则：事实与人情的高度统一 1、调整集团一级节点 地区公司董事长书面或口头解释，视情况状态，集团给予1-2次调整；否则直接处理地区公司董事长。如调整后仍不???完成，直接扣罚董事长奖金，直到完成为止。 2、调整二级节点 掌控权在地区公司董事长，结合资源配置情况进行考核，决定是否免于处罚。 3、集团中心和工程中心派员督查，及时反馈，调整计划。; 全国所有项目的营销方案、销售价格按集团统一标准进行审批实施；同时推行严格统一的开盘标准。 恒大营销策略的主要特点是规模造势、快速开发、实景展示、标准动作和低价入市。其中，营销方案、定价、广告设计等均须经集团营销部审核方可执行，关于营销动作有一套严格的标准化要求（开盘宝典）。 同时，一方面完善现场，提升品质感，另一方面开盘深折扣，后期逐步提价，综合营造高性价比和物超所值感。“开盘必特价，特价必升值”。