康师傅快马夺神州案例分析报告.pptxVIP

三组：崔峻 王宁 孙明法 张振华 刘美丽 赵英娟 邢慧君 辛强 赵秀良 肖航;;;;;;信息组合 问题溯源;SWOT分析矩阵;;;康师傅起源： 由于康师傅老板魏应行经常在中国出差，并常吃一种从台湾带来的方便面，于是他渐渐发现，一同搭车的人们对他的方便面十分好奇，经常有人围观甚至询问何处可以买到。 魏应行敏锐地捕捉到了这个市场的巨大需求，从此开始了走上了翻身立业的征途。上世纪90年代初，大陆的方便面市场呈现两极化： 一极是国内厂家生产的廉价面，几毛钱一袋，但质量很差；另一极是进口面，质量很好，但价格贵，五六元钱一碗，对普通人来说算是奢侈消费。魏应行看到这种市场情况后，一定是触景生“智”：如果有一种方便面物美价廉，那一定很有市场。;;;;; 初进入大陆市场时，康师傅通过万人试吃研究大陆消费群体的特性，最终将产品定位于“红 烧牛肉面”，并且坚持了十几年，这个优势是所有方便面企业无法超越的，因为红烧牛肉面成为了中国方便面的代名词，也是康师傅构建的战略竞争壁垒。 反观统一，它在刚进入大陆市场时，曾把在台湾最畅销的鲜虾面、肉燥面等产品带了过来，并认为“我们爱吃，他们也应该喜欢的”，结果遭到冷遇。 在这一阶段中，康师傅与统一拉近差距的杀手锏就是康师傅借助红烧牛肉面的单品突破，因为这一个企业从新市场开发取得突破直至长期而稳固地占领市场所必须经历的一个过程，或者说市场稳定并走向成熟所必经的阶段。同时，单品突破是企业根基和品牌奠定的前提，是一个弱小企业走向成功的起点。; 康师傅依然坚持了自己的产品精髓理念，以核心产品及核心产品利益诉求为突破口，实施产品丰富和产品结构战略，其目的是通过产品丰富，降低主导产品红烧牛肉面主导产品的市场竞争风险，同时通过产品丰富实现企业盈利能力的提升。 在这一时期，康师傅向市场不间断地投放了142个品种。反观统一，依然坚持在“好劲道”、“统一100”产品线上停留，在面对康师傅的强势攻击下，统一忽视了企业营销多重目标的根本因素，无论是好劲道还是统一100的现有品种，都无法同时承担市场开拓、抵御竞争、持续增长并满足多方面消费者偏好的所有责任。 ;  1992年，在国内企业还没有很强的广告意识的时候，康师傅的年广告支出就达到了3000万元。当时大陆的电视广告费用相当便宜，在中央电视台黄金时段插播广告只需500元人民币。为了将一句“香喷喷好吃看得见”的广告语铺满大江南北。 反观统一，此阶段大力在做分销，很少在央视及各大媒体中露面。 ; 以渠道变革为战略导向，力推渠道扁平化，以此，整体推动产品渠道的拓宽和加深，在两年时间里，依托辅销所、办事处、分公司，不仅完成了渠道再造，而且还是现了渠道的多元化、复合化，形成了以学校和家批为核心的特通渠道。康师傅还在各县市营业所下面直接设立普销所，这样，通路的流程就缩短了一层。 反观统一，以一线二线城市为核心，以渠道客户为核心，丧失了三线四线城市精耕细作的市场机会。统一在通路部署整合上却没有康师傅的魄力，既保留营业分公司也保留经销商，在都市区走营业所之路，在乡村走经销商之路，结果在县级以下的乡镇销量远不如康师傅。 ? 而统一在营业所下设立的则是经销商、再来才是普销所。通路流程较长，反应速度慢 ;中国外部环境 中国经济高速增长，导致需求大增 中国吸引外资力度强大，吸引康师傅来中国 中国人购买心里习惯所致 ; 人才管理 康师傅的新员工都是抱着一股到大陆创业的热情而来的，他们都能长期以工厂为家 康师傅规定，若没冲劲与绩效，员工随时可能被解雇，同时也制定了机动灵活的激励机制，员工的工作有乐趣和成长空间，员工会有为公司打拼的想法。公司周末还要上整天班，充电学习。 ? 统一员工则过惯了养尊处优的生活，每三年调整一次工作岗位。 老板视员工如子弟，欢迎员工介绍亲戚、同乡进入统一任职，这样能使员工有向心力，可以在统一安身立命，全力以赴，但也容易使员工产生惰性，没有了打拼的动力。 ?  ;? 经营管理 康师傅在目标管理与预算制度上做的很彻底，专门请专业的研究机构长期做这方面的研究，能够优化流程，减少损耗，同时把决策总部设在天津，加快决策速度。 ? 统一方面并没有长期专门的研究目标管理与预算制度，公司总部还是在台湾，跨两岸经营，多层报告，报告层级冗长，决策速度慢。  ; 在未来的竞争中，如果康师傅不能在资本和产品???新上取得持续突破，以此巩固并提升自身的综合竞争力，就会给统一留下竞争的突破口。 如果统一能够意识到在此突破，即使康师傅在此设防，也不并不代表统一向康师傅挑战成功的可能性就没有。 何况，从综合实力来看，统一的资本实力和团队能力，仍然是康师傅的最