如何打造有执行力的组织3分析报告.ppt

人人当责 —— 厘清责任的归属 1964.3.13凌晨3:20，纽约克尤公园格洛维斯凶杀案 案例 现在有一项重要的工作要做，A相信B肯定 会做。C本可以去做，但实际上D去做。B对此 很不高兴，因为这是A的工作。A认为C可以去 做。但是，D意识到A都不会去做。结果是当D 去做C本可以做的事时，A开始责怪B。 【思考】 请找出A、B、C、D这四种人分别是谁？ 案例分析 个别员工责任意识有待 提高可能是素质的问题 组织整体责任意识有待 提高一定是体系的问题 优秀的体系可以让 平凡的人变得伟大 糟糕的体系可以让 伟大的人变得平凡 组织当责 —— 打造责任的体系 你认为服务人员甲和生产厂长乙的这种做法对吗？为什么？ 一用户在洗衣时被洗衣机内部的一个毛刺划破了 手指，于是投诉至售后。售后人员甲接电说：“我们 的产品完全符合国家标准，你没有按我们的说明书使用，我们不负责任。”洗衣机厂的生产厂长乙听说这 件事后，查到了这台洗衣机的生产责任人丙，罚了其100块钱，然后采取措施,增加了一个工位，对检验出 有毛刺的配件专门进行打磨。 【请问】 案例分析 制 度 监 督 榜 样 奖 惩 文化 当责 体系 影响当责体系的变量因素很多，诸如：个体自身、环境制约、薪酬 待遇、工作要求、时间限制等。这些都是可变因素，管理者不可能控制 体系中所有的可变因素，而且现实中这些信息量会大的惊人。所以，管 理者要善于辨析本末，学会抓住体系中的“支点”因素。 打造当责体系之一 —— 榜样 打造当责体系之二 —— 制度 打造当责体系之三 —— 监督 打造当责体系之四 —— 奖惩 打造当责体系之五 —— 文化 当责文化：传承组织执行力 创造 执行文化由关键员工在关键流程的关键时刻(Moment)创造 执行文化 变革 执行文化在执行方式变革之后通过两者交融而诞生 传播 执行文化经由沟通得以在公司上下传播 流传 执行文化经由奖惩机制强化后蕴涵入组织而形成传统的以流传 　有效执行导致了组织发生变革，组织变革导致文化变革，文化变革又使执行成为组织文化中的核心观念，这样，执行型的文化在一个公司内部就得以形成了。 右图即为执行文化的形成过程。 * 培训的必要性 没有艰苦训练的士兵没有战斗力 没有教育培训的员工没有生产力 祝各位朋友学有所获 * * * * * Notes: Notes: * * * 公元前326年的一天，马其顿王亚历山大的军队与印度王波鲁德军队发生交战。双方兵力战备如下： 马其顿军队：士兵13000名，其中骑兵2000名。印度军队：士兵35000名，其中骑兵6700名，战车500辆，战象200头。 战斗结局：印度王波鲁被俘，死亡23000人。失败原因：在出征前对部下缺乏艰苦、严格尔长期的训练。 没有训练的士兵是没有强大战斗力的，波鲁在以接近对方3倍兵力，并且拥有3倍多骑兵的情况下被俘，这些都是他没有对士兵严格培训说得到的恶果。企业不对员工培训，在一般的情况下也许可以正常运转，但当遇到竞争对手的拼命厮杀是，各种致命的问题就会不断暴露出来，这时再来抱怨员工素质不高就为时已晚。企业培训是势在必行的事情。 带 “ 新人” 问题7：怎样使员工进入被管理角色？ 结论7：通过一些微不足道的、无关紧要的事情使员工进入被管理的从属角色。 带“ 新人”的2个基本原则： (1)先松后紧 （2）先关心人，再关心任务 带 “ 新人” 新人融入团队3个阶段 团队认同感 工作绩效 职位绩效合格点 测试阶段 融入阶段 稳定阶段 带 “ 新人” 稳定人心的3项关键任务 测试阶段: B.融入阶段： C.稳定阶段: 沟通与管理 问题1：团队需不需要凝聚力？ 问题2：强大的向心力表现哪？ 问题3：如何保证在强化向心力的前提下还能保障员工的工作风格不趋于同质化？ 问题4：为什么员工刚来时还很听话、卖力， 后来却越来越“皮” 问题5：对于“老皮”能不能预防？ 问题6：如何恰当的处理团队中的合作与竞争问题？ 沟通与管理 压力管理 压力＝目标－能力 任务 培训 目标 能力 沟通与管理 工作目标设定的3大阶段： 发展阶段 目标标准 目标特点 工作目的 测试阶段 低 可行性 稳定员工情绪、留人 融入阶段 高 挑战性 激发员工潜能 提高工作绩效 稳定阶段 较高 稳定性 可控性 稳定团队整体绩效 稳定与融入 员工的稳定 1、从选人的时候留人 2、从用人的时候留人 3、从育人的时候留人 4、保持员工的持续稳定的发展 员工发展超过企业发展——跳槽 企业发展快于员工发展——淘汰 员工的融入 留住团队的骨干人员 团队骨干的5项标准 核心员工离职的8大原因