恒安集团二OO四绩效考评办法精要.docVIP

恒安集团二OO四年绩效考评办法 第一章：总则 第一条：为正确评估二OO四年管理人员的绩效表现，规范整个集团绩效考评的各项活动，特制定本办法。 第二条：本办法适用于在岗时间超过三个月的集团经理级及以上人员二OO四年绩效考评，在岗时间少于三个月的另行评估，各部门职员级由各部门参照本办法自行考评。 第三条：所有经理级及以上人员将根据评估结果及企业达标情况所对应的分布比例（见附件1），分布到各个绩效评估等级中。如有特殊情况，需要变更分布比例，应得到集团董事会的批准。 第二章：评估构成、方式、权重及分数计算 第四条：二OO四年绩效考评由业绩考评与领导素质评估两部分组成，两部分所占比重如下： 级别 部门职位类别 业绩考评比重 素质评估比重 总监 所有 65% 35% 总经理 所有 65% 35% 经理 总部销售行政经理、总部重点客户经理、片区行政经理、片区重点客户经理、片区市场经理、 65% 35% 生产、市场、销售[经营部（办）经理（主任）、海外销售经理]、供应链、财务、行政、研发、审计、人力资源 80% 20% 第五条：集团经理级及以上人员的业绩由其直接上级根据各部门制定的关键性绩效指标完成情况进行评估，填写下属的业绩考评表格（见附件2）。 第六条：领导素质评估表格详见附件3、4、5，其评估方式如下： 级别 评估方式及权重 上级评 自评 下级评 互评 CEO、COO 50% 20% 30% 总监 30% 20% 20% 30% 总经理 50% 20% 30% 经理 50% 20% 30% 备注：总经理级及以上人员参加直接下级评估的人数必须在4人以上，如直接下级人数不满4人的，可再往次级里随机抽调人员参与评估，直至人数达到4人。经理级人员参加直接下级评估的人数以实际下属人数为准。 第七条：领导素质评估工作分工： 原则上总经理级及以上人员领导素质评估，由人力资源部负责发出、收集及分数统计。 销售部各省区总经理领导素质的下级评估，由销售部负责发出、收集及分数统计，并在规定时间内将评估结果送交人力资源部。 财务部各片区财务经理的下级评估，由财务部负责发出、收集及分数统计，并在规定时间内将评估结果送交人力资源部。 省外生产公司总经理的下级评估，由生产运营部负责发出、收集及分数统计，并在规定时间内将评估结果送交人力资源部。 经理级人员领导素质，由各部门用统一的经理级领导素质评估表（附件5）进行评估，并在规定时间内将评估结果送交人力资源部。 第八条：在年度考核期内曾在多个岗位上工作的被评估对象，按以下方式评估： 业绩考评得分=∑（岗位n的业绩得分*权重），在岗时间少于三个月的不参与业绩考评。 领导素质得分=∑（岗位n的领导素质得分*权重），在岗时间少于三个月的不参与领导素质评估。 岗位n评估得分的权重=在岗位I的时间/有效评估期（以月为单位）。 第九条：每位评估对象最终绩效得分计算公式：最终绩效得分=业绩考评分*权重+领导素质评估分*权重，其中，业绩考评分=∑（指标n的得分*权重），领导素质评估分=（评估方式n的得分*权重）。 第三章：最终绩效等级及年终奖金系数评定 第十条：最终年终绩效等级分四等： A等：业绩超出了预先设置的标准，行为表现是恒安价值观和领导行为典范，是一个卓越的领导。 B等：业绩完全达到预先设置的标准，行为表现符合恒安价值观和领导素质要求，是一个优秀的领导。 C等：业绩达到大部分预先设置的标准，行为表现基本符合恒安价值观和领导素质要求，但仍在成长和发展过程中， 是一个有效的领导。 D等：业绩达不到预先设置的标准，或在关键领域低于能接受的标准，没有表现出符合恒安价值观和领导素质要求的行为。 第十一条：A等总经理级人员评选按两类分别进行：职等在5A-5B的总经理；职等在5C-5D的总经理（详见《新架构各部门岗位职级一览表》），其余人员在本级别内进行评估。 第十二条：各部门根据被评估对象的评估得分及部门年底奖金总额，提出所属部门的总经理、经理的最终绩效等级及相应的绩效奖金系数建议，报人力资源部统一汇总。 第十三条：CEO、COO召集各部门总监，根据集团当年目标达成情况、每位评估对象的最终绩效得分及其在所在级别人员中的排名等，确定最终绩效等级和相应的绩效奖金系数（各绩效等级的分布情况详见附件1）。 第四章：年终绩效面谈 第十四条：各相关部门的直接上级针对每位被评估对象的最终绩效等级结果与直接下级进行年终绩效面谈，做好相应的记录，直接上级填写《个人发展计划表》（详见附件6），双方在《个人最终绩效评估表》上签字确认。 第五章：绩效档案记录 第十五条：经理级及以上人员的完整绩效档案，包括：业绩考评表、领导素质评估表、个人最终绩效评估表、个人发展计划。 第十六条：各部门将每位经理级及以上人员的绩效档案记录复印一份