三关键绩效指标的设定教程详解.ppt

关键绩效指标 （ Key Performance Indicator，KPI）通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把一种把企业的战略目标分析为运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。 什么是关键性指标 KPI是一种向经营层提供重点管理讯息的体制 KPI是反应公司财务及运作绩效的关键性指标 KPI是衡量一个部门的关键性指标 它可以向下展开，对各管理阶层在组织中的职责作适当、明确的说明 管理者藉由KPI评估各分公司、各事业单位或功能部门的经营绩效 关键性指标（KPI）实施之意义 理清各部门主管主要责任领域 将公司的策略方向转化为可管理、可控制的目标 管理过程明晰容易、更易于采取改善行动 建立经营共识及对话的机制 为管理者提供重要管理讯息，并反映关键绩效因素的改变，以利于及时调整经营政策 以潜在的激励因素，激励各部门、机关达成或超越绩效目标 确立关键目标领域是设立和分解目标过程最主要的步骤，它能帮助管理者集中精力于那些能够为工作作出最大贡献的领域。 因此，只要能有效的掌握这些主要管理工作的绩效，就能使企业的管理达到事半功倍的效果。 关键性目标领域 要在工作上取得成效，必需在哪些领域作出良好成绩 要取得目标阶段成功，应最优先考量的课题所在的领域 在工作中不是完全成功就是彻底失败的那些领域 管理人员必需取得成功结果的那些领域 目标管理的主要课题 工作成功的关键 选择关键性目标领域原则 用结果，不用过程 例如:结果:用户满意率 过程:问卷调查次数 用产出，不用投入 例如:产出:生产产量及良率 投入:投入人力、资金 用目的，不用手段 用结果，不用工具 用什么，不用什么 范例：木匠的工作——制造一座书柜 定量指标为主、定性指标为辅 少而精 可测性 独立性与差异性 目标一致性 KPI指标的设定应符合SMART原则 S：Specific 明确可行的 M：Measurable 可以衡量的 A: Attainable 可以达成的 R: Related 与职责相关的 T：Time-Bound 有时间限制的 不同的管理工作有其个别的典型关键目标领域 人力资源经理 职工工资公平合理性 员工行为变化 可以利用的人力 招工的质量 及时解决劳工问题 制度的设计 销售经理 销售订价 销售利润 销售水平 销售数量 销售企划 顾客满足 （二）设定绩效评价指标 关键绩效指标的类型 提炼评估指标的方法 以战略为导向设计评估指标 以工作分析为基础设计评估指标 综合业务流程设计评估指标 关键性目标领域的主要类别 （1）数量：例如 投入和产量的水平 （2）质量：例如 顾客要求的满足程度 产品质量的好坏 （3）时间：例如 顾客要求的交期 制定的时间长短 （4）成本：例如 服务成本、制造成本 管理成本的水平 关键性指标（KPI）范例 3-1 功能部门（Function） 3-2 工厂部门（Plant） 3-3 业务部门（Sales） 制定明确的战略目标，并进行分解 优化流程和组织结构，培育KPI企业文化 建立良性考评关系 重视KPI指标创新，保持管理优化思想 采购经理 最有利的价格 最有利的库存 材料的质量 供应商水平 价值分析 交期长短 生产经理 生产量 生产成本 生产效率 生产质量 机器稼动 人员管理 一些常用的考核指标样本 数量 每月、每季度顾客的数量 每周、每月处理的项目（报告、表格）数量 每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件 （在具体项目中）员工参与的百分比 每月、每季度由于矿工而消耗的劳动时间 质量 （部门、计划等的）差错率 每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗 正确无误的订单比例 员工流失的比率 重复检测的百分比 返工（或完全废弃）的百分比 故障或停产（停工期间）时间的百分比 时间 错过截止期的百分比或数量 铃响三声之内应答电话的百分比或数量 完成工作的天数 月末或季度末还需工作的天数 流失的时间（经营突然好转的时间） 每月/季度某一件事的发生频率 成本 与预算偏差的百分比 预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本） 比上期或上个季度所节省的金额 完成每个单位工作的时数 * 部门关键绩效指标设计——总流程 确定责任承担者 关键业务能力分解 客户需求 确定部门关键绩效指标 确定指标评价标准 确定指标权重 * 部门关键绩效指标设计——愿景澄清 到2003年12月，XX公司公司将成为一家在国内同行业具有高品牌知名度的、对市场环境适应性强、运作高效的一流服务型企业。 企业运作效率达到