kk补充讲义并购与企业价值创造教程.ppt

1 战略评价 1.3 并购战略的评价 诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒讲过，“没有一个大公司不是通过某种程度某种方式的兼并收购而成长起来的”。并购是实现企业战略目标的重要手段。并购战略的评价重点是资源能力和行业发展模式匹配及战略实施进程的一致性分析。 企业战略可分为三个层次：公司战略(corporate strategy)、业务战略或竞争战略(business strategy)和职能战略(functional strategy)。 三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。 (1)公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。 1 战略评价 (2)公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产晶或服务、建立研究与开发设施等。 (3)职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。 并购作为企业的外部成长方式，与企业内部成长比较，在这三个层次战略上各有其不同的作用： ① 在公司战略层，是企业战略性投资组合管理的有效工具； ② 在业务战略层，是企业进行垂直或水平的资源配置，发挥资源使用效率的有效措施； ③ 在职能战略层，是为提高市场竞争力及快速提高生产能力的最有效措施。 1 战略评价 通过战略评价，企业应该清楚自己的优势与劣势。为了弥补劣势或更大程度发挥优势，企业应确定它应该获得的新的专有能力的方式。如果企业不具备自我构建或创立获取能力作为进入其他领域的基础，那么企业需要通过并购方式，快速获取某种资源或能力。这就是并购战略的应用。这种战略是企业在一个或更多个经过选择的领域中建立有生产能力的“滩头堡”。 并购活动应该在企业的长期战略的框架之内进行，因此，概括性地考察策划过程、多元化经营以及在战略策划中的作用是有益的。 企业的增长和多样化经营既可以从其内部获得，也可能从外部获得。对于某些经营业务来说，内部发展可能更有利，但通过并购来实现外部增长和多样化经营的有利因素包括： (1)通过外部收购可以更迅速地实现企业的某些目标。 (2)企业从内部新建一个组织的成本可能会超过收购的成本。 1 战略评价 (3)通过外部途径实现增长或多样化经营可能风险更小、成本更低或者达到经济合理的市场份额所需要的时间更短。 (4)企业可以用证券来获得其他企业，而它可能没有足够的资金以内部方式获取相等的资产和生产能力。 (5)其他企业可能不像收购企业那样，能有效地运用其资产或管理能力。 (6)可以获得税收优惠。 (7)可能有补充其他企业能力的机会。 总体来说，当以上的优势很小时，内部发展便受到企业的青睐。能够被收购的企业通常不会为实现既定目标额提供有吸引力的机会；在进行自建或外购决策时，从经济的角度来看，内部发展可能更可行。并购活动是具有相当大的风险的。 1 战略评价 从实际经营的角度来看，通过并购实现增长是在经营决策中可能进行考虑的一种可供选择的、稳妥而明智的方案之一。虽然这并不意味着外部增长应该成为增长的主要形式，但经验表明，外部增长可能为企业有效地适应不断变化的环境提供了更多的机会。美国五次并购浪潮的结果，以及世界成功企业(500强的领先者)不乏通过有效实施并购战略，实现企业持续稳定的发展，雄踞世界优势企业之林。 并购战略是公司战略实施的重要组成部分，或者可以界定为公司战略实施的战略措施。纵观国内外公司发展历程，大型企业集团无不采取并购战略以实现集团的经济规模和竞争能力的提高。在并购的操作过程中，并不简单地看作是某类业务单元发展的局部问题，而是站在行业发展的高度，结合公司的发展模式与行业发展规律的匹配性来看待并购战略，并且促使公司战略实施与行业发展扩张模式相协同。 并购战略是整个并购过程的基石，它能够推动对目标公司的估值、交易的执行和合并之后的整合工作。它是一个具有战略意义的计划，能使得各业务单元达到各自的、建立在公司整体战略之上的目标。 1 战略评价 图1-17给出了公司战略与并购战略考虑的基本理念： 图1-17 并购战略的理念 1 战略评价 一个严格而又结构完好的并购战略在建立过程中的各个层面都对公司管理层提出了挑战，他们要确定为什么要考虑因并购所带来的发展。并购战略应具有下面几个关键目标： (1)支持整体战略——并购战略应该是公司整体战略的延伸。例如