第三届赛思暨MF商业精英挑战赛复赛分析.pptVIP

第三届赛思暨MF财富杯商业精英挑战赛复赛策划案 西北工业大学远洋队 卜凡、刘轩、关雕、黄婷婷、张琪、陈涵 2013年11月19日 目录 一，离岸业务优势与前景 一，离岸业务概念与优势 离岸业务优势 离岸业务优势 案例剖析 发展前景 发展前景 第一步完成 二、离岸企业并购理论 并购的概念 并购的类型 并购的类型 第二步的完成 三、海外并购具体实施方案（融横向并购） 三、海外并购具体实施方案（融横向并购） 并购的可行性分析 并购的可行性分析 并购的可行性分析 三、海外并购具体实施方案（融横向并购） 并购的目的 并购的目的 三、海外并购具体实施方案（融横向并购） 并购的目标（同时完成并购行业选择与规模确定） 三、海外并购具体实施方案（融横向并购） 三、海外并购具体实施方案（融横向并购） 选择并购形式 选择并购形式 选择并购形式 选择并购形式 选择并购形式 选择并购形式 选择并购形式 三、海外并购具体实施方案（融横向并购） 制定并购战略的注意事项 制定并购战略的注意事项 制定并购战略的注意事项 制定并购战略的注意事项 制定并购战略的注意事项 制定并购战略的注意事项 制定并购战略的注意事项 制定并购战略的注意事项 制定并购战略的注意事项 制定并购战略的注意事项 第三步的完成 四，企业调整及未来的发展规划 四，企业调整及未来的发展规划 第四步的完成 ——西北工业大学远洋队 选择并购模式的理由 SWOT分析表明：大企业财力充足，管理经验丰富，在产品质量，顾客服务等方面具有优势。行强强并购是现阶段大型企业并购的首选。对于MF集团具有较大的财力与资产，在并购时吸收大量的发明专利与知识产权，故适于采用吸收股份制的并购方式，能够最大程度上规避并购中可能产生的风险，利于MF集团的长远发展。 并购模式的选择 采取横向并购战略，以扩大企业规模，增强企业核心竞争能力，促进产业集中度的提高；企业成长达到一定规模，市场和核心能力达到相当水平时，通过纵向并购，可以充分利用已有的市场资源和企业资源，巩固已有的竞争地位，促进产业一体化，节约交易成本：当企业市场销售额开始下降，但企业核心能力依然较强时，可进行并购，开展多元化经营，进入新的行业，从而促进新兴产业的产生和发展。 并购方案及分析方法 并购基本模型应用 1．建立层次结构模型 2．构造判断矩阵 注意事项 明确并购目的 并购可行性分析 确定目标企业规模 选择并购行业 确定并购目标 明确并购目的 并购战略要符合长远利益 企业的并购战略的制定应以市场为导向，产品为核心，综合分析本企业和竞争对手的实际情况 并购战略中潜在的危机和风险 1 2 (5)资产不实风险 (3)安置被收购企业员工风险 (4)反收购风险 （2）融资风险 (1)营运风险 3 并购战略要考虑企业整合 并购的成败与不同企业之间的整合效果高度关联。企业并购不仅仅是一项财 务活动，只有在资源整合上取得成功，才是成功的并购，良好的企业并购所带来的一个最为主要的和最突出的好处就是它可以增加了一个企业的选择，增强竞争优势，整合经营战略。 企业并购的根本目的是为了促进企业经营战略目标的实现，而不是简单的哗众取宠，为并购而并购。 4 围绕核心能力和主导产业，实施产业整合 核心能力是企业生存和发展的根本所在，企业的并购重组应围绕核心能力的 培养和扩张而展开，否则，企业的并购重组则将成为无目的或低效益的行为。 ④“优势” ③“特色” ②“创新” ①“相关” 四原则 5 以提高资产运行效率为目标 实施存量资产的整合 提高资产效率是并购后财务整合的重要起点。核心能力形成的同时，应该有相应的对策处理低效率的资产或子公司。对于经营业绩和财务状况欠佳的公司， 并购后首先应处置不必要的资产，迅速停止获利能力低的生产线，从各种可能的方面采取措施降低成本。 6 重整并购后组织机构，实现财务组织与机制整合 7 嫁接优势管理，推理管理组合 8 贯彻以人为本，实施人事整合 9 输入优秀文化，促进经营理念融合 10 推进外部财务关系的整合，力求与经营环境合拍 7 嫁接优势管理，推理管理组合 8 贯彻以人为本，实施人事整合 9 输入优秀文化，促进经营理念融合 10 推进外部财务关系的整合，力求与经营环境合拍 6 重整并购后组织机构，实现财务组织与机制整合 6 重整并购后组织机构，实现财务组织与机制整合 8 贯彻以人为本，实施人事整合 9 输入优秀文化，促进经营理念融合 10