情景管理II缩略版解析.ppt

SITUATIONALLEADERSHIP情境领导II Ken Blanchard Robin Chen 3/15/2012 情境领导II 本次研讨会的目标： 了解未来领导所需的领导艺术； 学习分辨员工发展的四个阶段； 针对四种阶段的四种领导型态； 因人而异地运用四种领导型态。 * 发展阶段 部属的发展阶段要由两方面来看： 工作能力—— 在从事某一特定目标或任务时，部属所展现的相关知识和技能； 工作意愿—— 针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。 * 发展阶段 发展阶段分为四种： 高 中等 低 D4 D3 D2 D1 已发展 发展中 工作能力强 工作意愿高 工作能力中等至强 工作意愿不定 工作能力弱至平平 工作意愿低 工作能力弱 工作意愿高 * 四种领导型态 高支持 低指导 行为 高指导 高支持 行为 低支持 低指导 行为 高指导 低支持 行为 S4 S3 S1 S2 指令 教练 支持 授权 支持行为 （高） （低） 指导行为 （高） D4 D3 D2 D1 高 中度 低 已发展 发展中 个人的发展阶段 * 制定决策的型态 型态3——支持型 用 我们一起谈谈， 我们一起决定 型态2——教练型 用 我们一起谈谈， 领导者做决定 型态4——授权型 用 你来决定 型态1——指令型 用 我来决定 * 酸性测试:情境领导II的研究结果 [完全同意 5 4 3 2 1 完全不同意] 如果你懂得并能使用情境领导，你的员工将认为： 1.在你的部门中不会感到过分紧张 2.你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意 3.你关心他们的成长与发展 4.你很有才干 5.你所领导的部门士气高涨 6.在你领导的部门里感到被尊重和被授权 * 指导行为 指导行为就是领导者 告诉下属做什么，何时以及如何做 明确界定领导者与部属的角色 密切关注部属的行为表现 * 指导行为主要是 计划 Structure 组织 Organize 教导 Teach 督导 Supervise * 支持行为 支持行为就是领导者 采取双向沟通 倾听，提供支持和鼓励 让部属参与决策的制定过程 鼓励并促成部属独立自主地解决问题 * 支持行为主要是 鼓励 Encourage 倾听 Listen 询问 Ask 解释 Explain * 领导者的行为 在四种领导型态中，领导者都要 明确所期望的结果并设定目标 观察和监督任务的进展情况 给予反馈 * 诊 断 愿意并有能力依据情境来评估部属在每一发展阶段中的需要，进而决定采用什么样的领导型态。 * 四个发展阶段 D1——能力弱但意愿强 D2——能力弱至平平但意愿低 D3——能力中等至强，但意愿不定 D4——能力强且意愿高 * D1阶段的需求 肯定其工作的热情和可转移的技能； 明确的目标； 给予“做好工作”的标准； 明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的； 对于本工作的不成文规定； 任务和组织的相关情况。 * D1阶段的需求 动手能力的训练； 行动计划——说明怎样、何时以及跟谁一起做； 时间计划； 工作的优先顺序； 工作范围、权限和责任； 经常得到工作结果的反馈。 * D2阶段的需求 目标明确； 远景清楚； 经常得到工作反馈； 进步时得到赞扬； 确信允许出现错误； 有人解释为什么； 有讨论员工顾虑的机会； 有机会参与解决问题和制定决策； 大量的鼓励 * 产生憧憬幻灭的原因 工作比原来想象的困难； 没有人看到我的努力； 没有人在困难时给我帮助； 越学越意识到要学的东西太多； 工作太枯燥； 工作目标冲突且缺乏优先顺序； 我本来就不想先做这件事； 社会反光镜（别人的眼光）。 * D3阶段的需求 平易近人的良师或教练； 有机会表达其顾虑； 得到发挥解决问题能力的支持和鼓励； 希望客观的评价其能力以建立其自信心； 高水准的能力和表现能得到认可和肯定； 清楚实现目标的障碍。 * D4阶段的需求 变化与挑战； 需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导； 贡献得到认可或感谢； 自主权； 信赖。 * 建立伙伴关系 / 约定领导型态 1、培训员工有关情境领导II模式 2、说明主要责任范围 3、设立SMART目标