模块化组织教程详解.ppt

五、模块化组织模式 Langlois 和Robertson(1992)从产品制造的角度, 最早把模块化的企业生产网络基本分为两种类型: 核心生产网络和分散生产网络。 青木昌彦(2003)根据模块之间信息传递方式的不同, 把组织模式分为金字塔型组织模式、信息同化型组织模式和信息异化型组织模式。 周鹏(2004)根据企业之间实力地位和影响力的大小, 将组织模式分为核心型企业网络组织模式和分散型企业网络组织模式。 雷如桥等(2004)将适应模块化产品设计、制造的组织模式归纳为一体化的企业组织模式、核心企业协调下的网络组织模式和模块集群化的网络组织模式。 一体化组织模式 一体化的企业组织模式是指在企业内部进行模块化产品的设计、制造和组装。模块在设计、制造之前，企业的系统设计师负责确定系统的设计规则。各模块的设计、制造部门在系统的设计规则约束下确定个别的设计规则并独立开展各自的活动。系统设计师和各部门之间的信息传递是自上而下单向流动的，各部门没有信息反馈给系统设计师。各部门的模块设计活动开始后，即使系统环境发生了很大的变化，也只有系统设计师有权决定改变系统的设计规则，各部门在此过程中没有任何决策的权力。 一体化组织模式 核心企业协调下的网络组织模式 核心企业协调下的网络组织模式是指在核心企业的协调下，各个模块制造商负责设计、制造各个模块（配件），最后由核心企业统一整合成最终产品。在这种组织模式下，核心企业负责确定系统的设计规则，从而确定各模块之间的结构、界面和标准。各模块制造商在此规则的指导下，独立地开展本模块的设计、制造活动。各模块设计、制造活动开始后，核心企业根据环境信息的变化情况，对系统的设计规则作出细微的调整。在这里，模块制造商和核心企业之间存在着信息反馈，系统的设计规则的调整、完善信息在核心企业和模块制造商之间来回地流动 核心企业协调下的网络组织模式 模块集群化的网络组织模式 模块集群化的网络组织模式是指大量的模块制造商和模块整合商集聚于某一特定的地理空间，共同从事模块化产品或服务的设计、制造和整合。在这种组织模式中，没有哪个成员在网络组织中处于控制和支配的地位。系统的设计规则是由模块制造商、模块整合商、行业组织协会以及其他一些中介机构通过市场选择或共同协商来决定的，系统设计的规则的确立是一个不断演化完善的过程。在各模块制造商开展独立的模块设计、制造活动之前，网络组织中系统的设计规则是有限的，没有被完全确定下来。各个模块制造商接收到的系统的设计规则不一定是相同的，彼此之间存在着一定程度的差异。但是，在行业组织协会以及其他中介组织的协调下，模块制造商和模块整合商之间通过不断地沟通和协商缩小了对规则认识上的差异。 模块集群化的网络组织模式 硅谷型 模块化组织的竞争优势 网络的外部性 网络的外部性对于模块化网络组织竞争力的产生来生至关重要。模块化系统内有系统集成商和模块供应商。系统集成商负责模块化系统的分解与整合以形成一个能适应动态环境的，具有竞争力的柔性契约网络。这一模块化网络有如下两个特点。一方面，统一的、简单的联系规则保证了模块系统规模，模块系统集成商可以在整个系统内部寻找能用统一规则连接模块供应商，网络越大选到的优质模块供应商的概率越高，可进行不同模块组合方式的选择越多，模块化组织就越具竞争力。此外，通用的界面可以保证可以共享的知识在模块化系统内传播，可以产生集体性的学习效应。另一方面，统一的联系规则使系统集成商之间也有竞争，模块供应商也会选择有竞争力的系统集成商，这也促进了模块化系统的优化与竞争力的形成。 超强的创新能力 模块化系统内各子模块内部信息的包裹化，模块之间平行展开工作可以促进创新。一方面，子模块内部信息包裹化使每个子模块内创新项目免受外部干扰，子模块因而可以进行独立的创新活动。这样既能减少技术设计、商业机密的外泄，也可以降低信息沟通成本，并获得专业化分工的好处。另一方面，平行工作的模块化系统能够通过子模块不同的排列组合实现创新，使产品的种类更丰富，以满足个性化时代的消费需求。 模块化组织内部“背靠背”的竞争具有“淘汰赛”的激励效果，能大大促进创新。 高抗风险能力 模块化式产业集群可解决资产专用性的问题，因为集群内各个模块可以平行开展工作，个模块化的创新活动并不会因某个模块出现问题而停止，可以化解因特质交易过多带来的风险。 模块化式产业集群内部个子模块之间具有“背靠背”平行竞争的性质，这一方面使个子模块可以独立开展工作，这在某种程度上可以化解战略趋同带来的风险；另一方面使模块设计者有数个替代方案可以应付未来的风险与不确定性。 充满竞争活力 模块化的组织形式能调动组织内部的积极性。 模块化组织是一个实现了知识分工的系统，人力资本所有者拥有组织内部权威，即在组织中起主导作用的是人力资本；人力资本天然只能属于