集团管控大趋势.pptVIP

/ 华彩咨询集团2008,版权所有 * 母子公司管控 白万纲 博士 华彩咨询集团 集团管控大趋势 华彩咨询公司执行董事、总裁； 中国首席母子公司管控专家,工商管理博士 国务院国资委,多个省市国资委管控顾问 中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问 多个学院客座教授。 华彩已经为三百余家集团提供了专业的母子公司管控、集团公司战略等管理咨询服务 白万纲 博士 一,关于集团型公司 企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体 集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作 2，协同，共享及内部交易－－整体战，超限战 3，速度效应,规模效应,结构效应－－组合及均衡 集团有几个最大的软肋 1，跨层次管理损耗 2，代理,监督成本 3，决策,投资,指挥,汇报链条过长 管控必须发挥这些作用 管控必须克服这些劣势 管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突 二,管理?管控?— 管理 直接的 插手的 干预的 人治的 控制 间接的 制度安排的 结合法理的 重在制度文化建设的 管控就是基于控制的管理 三,集团管控操作的错误在于 集团无战略，沦为出资人 总部纯粹控股化,服务化,空心化,文职化 母公司中央服务差，业务不增值 事中控制多,事前事后控制少 对治理理解僵化,法理问题无力应对 并购缺模式,跨行业,跨地域无力管控 财务漏洞大,价值损耗多 业绩管理弱,效益提升现瓶颈 子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 企业文化凌乱,无法统合集团 四,管控体系-治理+控制+管理 控制 管理 治理 母子公司管控 母合与调控 集团战略 控制结构 高频度评测与反馈 职能/业务管控 业务管理系统/管理报告 控制机制 宏观调控 价值创造 制度整合与输出 治理导向 母子治理结构 治理体系优化 治理体系的运行 战略规划 资源配置 投资评估 兼并收购 计划和预算 管理报告 金融管理 薪酬与激励 沟通 绩效管理 财务管理 资产和业务组合管理 价值管理 管理和财务报告必须显示价值和价值驱动因素 薪酬激励政策根据对价值的贡献来设置 采用财务杠杆增加价值 计划预算以价值、从价值驱动因素导出的指标、和驱动价值的行为为中心 以价值衡量指标选择投资项目 价值同样是并购的核心测算内容 所有业务单元、产品和市场都有价值高低的选择，这就是策略 经营人和投资人沟通和寻求一致的基础 以价值管理为导向的管控设计渐成主流 财务职能定位与组织框架设计 业务计划、预算管理体系设计 资金管理体系设计 绩效管理体系设计 根据集团业务特点，定义资金管理模式 明确资金管理的组织方式、权限、流程 明确资金计划和预测的方法 定义财务管理的思路和整体模式 明确各级财务管理部门的职责定位 财务部门关键岗位职责设计 设计集团各层级的业务计划和预算管理、报告与分析的完整的流程和方法 集团公司及其下属公司、股份公司财务绩效评价指标 理顺公司总部和下属公司之间职责 层级间管理边界以及同级间边界 建立完整的价值管理和预算管理的流程，引入先进的管理方法和内容 建立集团统一的资金管理体系，包括资金管理模式、职责、组织、流程和资金预测与管理方法 确定关键的财务绩效指标来支持预算管理和业绩管理 财务分析和报告体系设计 分析财务分析和报告的需求，设计财务报告分析的维度和流程 明确集团财务分析和报告的需求，并通过流程和维度设计进行支持 内部审计稽核体系设计 规范内部审计的体系，明确内部审计的组织、职责和程序 定义内部审计的目标、工作内容、职责 规范内部审计的组织、职责和程序 五,财务管控在各层面的工作目标和支撑系统 财务战略，投资，融资体系 设计投融资流程和方法 建立集团与各分支机构的财务战略， 资产管理 定义资产管理的思路和整体模式 明确各级资产管理的职责定位 理顺资产管理职责 完整的资产管理 收入，成本与费用管理，税务筹划 设计相关流程和方法 管住收入，成本，费用等不确定对象 税务筹划 年度 预算 规划 绩效考核 和奖励 详细投资 计划模版 （项目预评估和可研） 详细 业务 运营 计划 模版 目标管理 运营预算模版 投资预算模版 预算 科目 业务 驱动 因素 分类投资项目汇总 标准 成本 战略 规划 各项 业务 规划 绩效 考核 和 奖励 制度 系统支持 规划 目标 计划目标 预算目标 绩效 考核指标 实际指标 执行结果 预算执行 与控制 预算 执行控制 预算内事项 预算外事项 预算 偏差分析报告 绩效 报告 预算审核与调整 滚动 预算 年度 业务计划 中长