员工薪酬与激励制度设计技术方案.ppt

人力资本理论 20世纪50、60年代初，美国著名经济学家舒尔茨、贝克尔创建 主要观点. 资本分两种：物质和人力资本 人力资本对现代经济增长的贡献远大于物质成本 人力资本是现代经济发展最重要的内生变量和决定性要素 人力资本的种类 用于医疗保健的投资 用于在职培训的投资 用于各种正规教育的投资 用于成人教育的投资 用于个人和家庭为寻找更好的就业机会而进行流动的投资 薪酬管理流程图 职位评估 各类人员薪资构成的权重分配 与薪酬管理相关联的主要激励理论 公平理论（Equity Theory） 期望理论（Expectancy Theory） 强化理论（Reinforcement Theory） 员工持股计划（ESOP） 员工持股计划（ESOP） 西方ESOP是兼具激励与福利双重机制的养老金计划，因此就使员工退休时的财富与公司股票业绩联系起来，从而为员工提供了一种长期激励机制 我国实行此计划的公司数千家，但上市公司不多。且我国公司的ESOP只是一种短期福利，未能达到有效的激励作用 高层管理人员的期权激励（ESO） 激励对象为主要经营者，原则上是董事长、总经理；此计划为针对最高管理者的激励约束机制 受激励者购买股权或期权，但是任期内不上市，不交割 任期届满后，经考核经营业绩达到契约标准时，所拥有的股票期权可以按评估后的净资产变现 例如：某总经理的年薪制薪酬为：年薪＝基薪收入＋风险收入＋年功收入＋特别年薪奖励，其中风险收入的７０％转化为股票期权 岗位参照法、 岗位排列法、 岗位分类法、 因素比较法 因素计点/评分法 海氏三要素评估法（Hay Group） 岗位评估的方法 一、岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行 评估。具体的步骤是： ①成立岗位评估小组； ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位 有其它办法进行岗位评估； ③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位 即可； ④将②、③选出的岗位定为标准岗位； ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似 的其它岗位归类到这些标准岗位中来； ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗 位价值进行调整； ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 二、岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗 位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简 洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗 位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗 位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过 培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三 次取平均值来消除主观误差。 三、岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有 进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作 内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不 同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术 工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价 值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每 个岗位不同的岗位价值。 四、因素比较法 ①成立岗位评估小组； ②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和 工作条件； ③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位； ④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性 进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表； ⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准 进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配 尺度表； ⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆 岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个 要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的 工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。 五、因素计点/评分法 因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，因 素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有 岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分）， 以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行 评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。最后，将岗位评 价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种 方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。评估 方法是将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努 力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大 约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行 打分，最后得出岗位评估的结果。 海氏三要素评估法是国际上使用最