绩效考核与操作流程分析报告.ppt

四种职业发展曲线与对策 小 结 1、考核了但结果不运用，则考核无意义 2、考核结果运用是人力资源经理和直线经理共同的责任 3、考核结果运用是公司人力资源战略实施的必要保障和措施。 4、考核结果的运用有十个方面，最重要的是向员工提供改善建议获得管理提升；没有一家企业靠罚员工的款获得持续利润。 5、企业文化往往是考核结果运用的风向标 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 不同层次人员的考核内容比例 管理功能 管理内容 经营性 方针、目标、战略、远景 管理性 计划、组织、领导、协调、控制 执行性 具体操作 高级 中级 初级 不同层次人员的考核内容比例 高级 中级 初级 工 作 成 绩 工 作 能 力 工 作 态 度 10% 20% 70% 绩效考核结果确定 C B A D C B E D C 工作成绩 工作能力/工作态度 A：优 B：良 C：合格 D：不足 E：欠缺 正态分布考核结果 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E 小 结 1、目标和标准的明确是绩效考核的前提 2、目标和标准的制定要有重点 3、考核领导要着眼于大处，而非细节 4、考核的人员要分类 5、考核不是让业绩差的人变成合格，而是让 一般的人如何更优秀；人人是人才，包庇平庸 不是爱 绩效考核推进实施 与结果运用 主 要 内 容 1、传统绩效考核与现代绩效考核的区别 2、考核中人事经理与直线经理职责区分 3、考核者训练 4、如何进行绩效反馈面谈 5、如何制定绩效改善计划 6、哪些因素会影响考核公正性 7、如何避免考核中的不公正性 8、绩效考核结果的十种应用技巧 传统绩效考核与现代绩效考核的区别 人事经理和直线经理职责区分 一、考核者训练必要性 项目设计 目标设定 主管能力 主管态度 考核结果 客观公正 二、考核者训练目的 训练 目的 认识考 核作用 消除失 误偏见 了解考 核规则 掌握考 核要素 把握实 施方式 统一考 核标准 三、如何制定绩效改善计划 四、如何进行绩效反馈面谈 1、建立并维持彼此信赖 2、清楚地说明面谈的目的 3、在平等立场上进行商讨 4、倾听并鼓励部属讲话 5、不要与他人做比较 6、重点在绩效而非性格 7、重点在未来而非过去 8、优点与缺点是并重 9、勿将考核与工资混为一谈 10、以积极的方式结束面 谈 五、哪些因素会影响考核公正性 六、如何避免考核中不公正性 1、运用多种标准 2、使用多个评估者 3、培训评估者 4、设计《工作说明书》 5、设定《目标任务书》 6、个人业绩总结报告 7、主管提出表现事实 8、双向沟通 9、重视客观数据 10、二级考核 11、个人签署意见 12、允许投拆 七、如何发挥绩效考核的最大功效 绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 管理大师杜拉克 -------有效的管理者，并非为工作而工作， 而是为成果而工作； -------期望于我的是什么？ -------我能贡献的是什么？ 1、人是为了目标和成果而工作： 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为趋向组织的目标 2、组织成员必须了解： · 组织目标是什么？ · 为了实现这个目标我必须做什么？ 3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所做的贡献。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之二： 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 1、传统考核，是单向的： 主管如同法官，只是在找员工