山东移动NSP项目流程梳理中期总结分析报告.pptVIP

工作流平台作为NSP六个平台之一，实现网络运维工作的统一指挥调度和业务的自动化管理，是网络运维三集中管理思想的重要体现 我们感谢山东移动网络部管理层及项目组工作成员的全力支持和协助，使我们完成了前期的现状调查工作 吕雪峰、孔建坤、李渝燕、刘松森、高萍、高虎、张学永、鞠康、张炬、吕健、崔晓鹏、姜良军等在业务梳理工作中热情投入，表现尤为出色。 曹承祖、刘思平对项目的巨大支持，确保了研讨工作的顺利。 从效果和效率两个方面来评估流程，具体细化为八项指标：用户满意度、周期时间、返工/缺陷、决策制定、人力资源利用、成本、信息有效性、流程管理 新业务开发、网络优化、故障处理、资源调度现状流程的总体评估 缺乏对流程的有效管理 部分流程没有文档化 流程缺少OWNER 流程缺少度量指标 流程没有按PDCA模式进行运作 流程没有按照结构化方法来定义，阶段划分不明确，决策评审不清晰 流程表现为非结构化 “新业务实施技术方案没有规范的评审活动” “网络优化方案审批规则不清晰” 流程的输入不清晰，定义不明确 “资源调度的输入包括” 业务增长 重大活动 节庆 会议 比赛 临时活动 堵车、塞车、车祸 “新业务开发需求的提出渠道过于分散，包括集团公司网络部、省市场部新业务研发组、省网络部、省客户服务部门、分公司等” “故障处理的输入包括设备告警、网络测试、用户投诉” “网络优化的输入包括网络健康检查、用户投诉、领导的要求和指示等” 堵车、塞车、车祸 集会、游行、促销 故障处理 省公司周期性分析 分公司周期性分析 网络监控处理 日常维护 在微观方面，关键活动无模板支撑，非增值环节较多 流程的关键活动无模板支撑，不利于工作的规范化和效率提升 故障处理：故障分析总结报告无模板支持 网络优化：网络优化方案无模板支持 资源调度：资源申请表、调度方案无模板支持 新业务开发：新业务实施技术方案、新业务实施测试方案无模板支持 流程中非增值活动较多，影响流程运作的效率 网络优化：约50%网优方案需要走复杂的审批过程，重要网优工作需要23个角色经过29个活动环节，并基本为串行活动。走OA流程的审批比较慢，有时长达2-3个月 资源调度：根据估算，传递性/检查性活动数量占总数量的44%，完成时间占总时间的42% 目录 背景和目标 采用的方法 业务流程运作现状描述 业务流程运作总体评估 业务流程梳理的主要发现和结论 流程 组织 IT系统 衡量指标 项目管理 人员与技能 改进建议 下阶段工作计划 角色职责定义不清晰，角色评审授权规则未建立，跨部门的任务流转以行政驱动而非流程驱动 某些角色的职责定义不清晰，责任归属不明确 部分角色职责重叠或存在真空，可能都负责也可能都不负责 角色的授权审评规则未建立 跨部门的任务流转，更多的表现为以行政驱动而非流程驱动 某些角色的职责定义不清晰，责任归属不明确 “部分分公司投诉受理人对问题不做预处理即转交的现象,影响问题处理效果” “告警监控和故障处理的人员职责未相对分离,不利于实现监控和故障处理的分级管理” “流程角色职责不清，公共设备维护中心和网络维护中心在实施过程中的职责不清晰” 部分角色的职责重叠或存在真空，可能都负责也可能都不负责 “发现重大故障需上报省公司和联系厂家，责任者主体专业班组还是监控班，流程中未给予明确定义,各分公司的执行情况不一” “资源调度完成后需要数据更新，责任主体是工程班组还是维护班，流程中也未明确定义” 角色的授权审批规则未建立 “对于网络优化技术方案的审批，没有围绕资源需求，对网络的影响等因素设置相应的的授权审批规则” “新业务开发技术方案的审批，也未围绕新业务类别，新业务实施规模等因素设置相应的授权审批规则” 跨部门的任务流转更多的是以行政驱动而非流程驱动 “网络优化涉及跨部门的协调工作难度较大，更多时候需要依靠上级领导的干预才能得以顺利进行” 目录 背景和目标 采用的方法 业务流程运作现状描述 业务流程运作总体评估 业务流程梳理的主要发现和结论 流程 组织 IT系统 衡量指标 项目管理 人员与技能 改进建议 下阶段工作计划 网络运维管理IT平台分散、集成性差，无法提供端到端全流程运作支撑 支撑流程运作的IT平台分散，不够统一 同一流程的运作支撑平台包括OA系统、工单系统，系统间彼此没有接口， 无法获得完整集成的信息，信息流转不畅 经验库没有得到有效使用，支撑核心业务运作 全省的故障处理经验、网络优化案例/方案没有利用IT平台进行统一的管理，对已有经验的重用不够 目录 背景和目标 采用的方法 业务流程运作现状描述 业务流程运作总体评估 业务流程梳理的主要发现和结论 流程 组织 IT系统 衡量指标 项目管理 人员与技能 改进建议 下阶段工作计划 没有建立针对流程的衡量指标，针对