《我看咨询项目管理》.pptVIP

我看咨询项目管理 －谈谈我做咨询的体会 我眼中的咨询行业 要求创意 拒绝平庸 终身自我教育和提升 以专家技能（EXPERTISE）树立个人品牌和公司核心竞争力 好的顾问师应该是 专家，被行内人士承认与重视，对行业趋势与现状有认识高度 老师，咨询的人由衷地称你为老师 教练，你最好具备该项目的实际操作经验或能力，能训练客户如何去做，而不是光会说不会练 信息的加工者，不要以占有信息而自得，信息收集者多数并不会充分利用信息的价值 好的顾问师还应该是 出色的领导者（注意，不是老板或上司！） 有效的管理者 高超的沟通者 规划，组织，控制，监督，沟通 的能力，一个也不能少。 我认为咨询项目成功的关键点是 对客户要求的准确把握和转化为项目目标 能够达到咨询目标的项目总体构想和模块化设计 合适的参加者和任务分配/项目进度计划 适合的沟通和项目进度监控方式 过程中的协调/调整 最后结果的把关 当我接触一个客户要求时 当我听到一个“客户要求（VOICE）”的时候，就开始猜测和揣摩客户的“意图”是什么，从此时开始，不断接受或主动寻求客户的信息，不断调整和完善对于项目和客户需求的判断。 需要“先入为主”的积极设想，但不应固守自己的判断，这只是对客户意图的猜测和揣摩，与客户的真实意图符合程度如何有待证实。 越早“先知先觉”，后边走的弯路越少，整个项目都需要围绕客户需求去做，在过程中不断调整，最终结果要达到或略微超出客户需求。 有时需要过滤和挖掘客户需求 去听真正的客户声音：谁说的，在什么场合说的，说话的背景和动机，什么时候说的,说话的语气和态度…… 客户没有说的:潜台词,想表达但没说清楚的话,吞吞吐吐欲说还休的暗示… 有时候需要装作没听到,没听懂,没听清… 很难做出理论性总结,大概是我们一生中不断学习 和积累的经验. 项目总体规划和模块分解 简单项目无需分解,分解的目的是因为涉及专业面广,或者工作量大。 做项目如炒菜，总体规划并不能完全决定菜式，巧妇尚不能为无米之炊，还得要看材料决定菜式，客户固然重视菜式，更坚持“色香味”俱全的标准。这个标准也有上中下之分，上而不成求其中，中不能达则求之于下，但绝不可等而下之。客户的底线就是项目最低需要达到的标准。项目负责人必须有能力确保不低于底线。 尽量不做模块分解，以降低项目实施难度，如果必须分解… 模块分解导致了项目内的协调和沟通。 协调的重点在于：进度和接口。 沟通的难点在于：理解不一致和意见分歧 -深业项目 -主业目录 战略规划总报告 深业集团物流运输业发展战略 深业地产规划 深业国际化战略研究 基础设施产业战略规划 深业集团内部资源评估与外部环境分析 深业资本运作 愿景研究报告 任务分配/项目进度计划和监控 任务分配要“看人下菜碟”,坚持“愿者多劳”的原则,适当给能者加担子。 项目进度采用从后往前倒推的方法，确定2~3个关键控制点（MILESTONE），根据参与人员的强弱和工作量，除定期检视进度和沟通外，重点关注“弱者”，承担重要研究的能者。确保在关键控制点项目质量和时间不落后。 操作步骤要点： 1、确定土地出让金交纳人。 2、首先完成土地出让金交纳，完成土地名称变更。 3、控制不良资产核销，不至影响改制进程。 4、住宅用地出让金拟由公司代交，加快土地证更名速度。 5、完成资产评估，在此基础上做详细改制方案测算。 6、报批、落实各项改制政策。（优惠政策和安置政策） 7、股权变更，完成新公司设立。 内部协调与沟通 倾听，判断，决策。 谁说的有理，就听谁的，项目负责人需要根据自己对项目的把握选择正确的意见，建议的权力给大家，责任的承担归项目负责人。 出现多于一种的正确选择时，学会调和和折中，此时的分歧不是原则性分歧。 原则性分歧出现时，尽量说服，不能时，则谁是负责人，谁承担全部责任。决不可以既要坚持自己意见又不愿承担责任，还要明确项目负责人要承担最终责任。 内部沟通要留意 明确表达意见，不要认为听者听到的话就是你要表达的意思，需要多次提醒，重复，强调和确认。 涉及到多个模块的共同问题，必须取得统一结果，为了保证理解的统一，必要时要形成模板。 尽量把你的意见在所有参与人面前表达，哪怕和他没有直接关系，也要尽量让他听到，也许会达到提醒和启发的作用。 与外部沟通 上级和客户 上级是代表公司承担责任的人，项目负责人是承担项目质量责任的人，如果项目负责人感觉到自己无法承担某个决策责任时，要与上级沟通。 与客户的沟通一般发生在客户要求时，或者项目取得阶段性成果时，还有一种情况是在需要试探客户的某种意向时。 外部沟通要注意 与上级沟通时，直奔主题，说出你的不安和困惑 与客户沟通 -客户定期了解进度，可采用口头或书面进 度简报，了解客户对项目的反应 -阶段性成果展示，争取让客户认可 -与客户做