领导力培训介绍.ppt

领导力与商务礼仪一 领导力 美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业： 1）60-75%的员工认为在他们的工作中： 最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司 2）在美国，不称职的经营管理者的比例是60-75% 3）德国人在过去的10年，有一半的高级主管在管理方面是失败的 员工心目中的领导？ （国内）对国内一家航空公司的调查 员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于： 1）20%的基层管理者不愿意履行权威， 不愿意面对问题和冲突，缺乏自信。 2）管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 视下属为蠢人，而不是资源 威信、影响力、绩效 员工心目中的领导？ 管理者和领导者的——区别 非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 工作动机 个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的 可以随时去改变 强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、 监督和控制的要素 行为方式 强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带 来更高的回报 “让管理者走开” 从管理者到领导者的—角色变迁（一） 从策略者到“愿景”者 策略——强调战略战术 愿景——宏伟蓝图 从管理者到领导者的—角色变迁（二） 从指挥者到“说书”者 策略管理者——下达命令、任务 愿景式领导者——讲故事 “领导的核心应该是故事的有效传播” ——霍华.贾德那（心理学家） 《领导大师风云录》 从系统的构建者到变革者 从管理者到领导者的—角色变迁（二） 管理者 员工 客户 客户 领导者 员工 “是100%的顾客满意,而不是100%的老板满意” “照顾好员工,员工就会照顾好客户,进而照顾好公司的利润” 领导的权利基础 1、合法权——组织制定 弱的权力 2、报酬权——利益引诱 3、强制权——惩罚威胁 4、专家权——专业技能 5、典范权——人格魅力 强的权力 领导的三力 领导的三力：思考力、决策力、执行力 思考力 决策力 执行力 紧 盯 确定下属的成熟度 目标或任务 会不会做？ 想不想做？ 衡量下属发展层次的两把尺子 工作能力（会不会做） 知识 技能 经验 工作意愿（想不想做） 信心 动机 诊断下属发展的四个层次 1、能力低，意愿较高（D1） 新员工或新岗位员工 2、能力高一些，意愿非常低 4-5个月 3、能力较高，意愿或高或低 9-10个月 4、能力高，意愿也高（D4） 一年以后 人际警示: 在这个时期, 员工会对公 司有新的看法, 加之心理素质 不成熟,会有人 在此时离开 下属的发展层次会固定不变吗？ 员工的发展层次不是固定不变的 员工的发展层次取决于分配给他的 目标和任务 下属的分类 人财：20% 这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨干，能给企业带来财富。 这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片见报等等方式的鼓励。 人在：60-70% 人灾：10-20% 这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给公司制造麻烦。 一、领导力 下属的分类 人财型特征 工作积极主动，能够影响指导别人 懂得自我激励 利用最少的资源和时间达成目标 客观评价问题和现状 抓住一切机会充电 变革的推动者 及时做出决策 不怕失败 一、领导力 下属的分类 习惯跟随别人，而不