企业战略管理()要点分析.pptx

第二章 企业外部环境分析;第一节 外部环境概述;;社会文化 因素;;6;7;PEST分析：其目的在于确认和评价政治、经济、技术和社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。 Political Factors：政治因素 Economic Factors ：经济因素 Social-cultural Factors：社会文化因素 Technological factors：技术因素 ;企业战略管理教程;10;企业战略管理教程;企业战略管理教程;13;企业战略管理教程;企业战略管理教程;企业战略管理教程;企业战略管理教程;企业战略管理教程;企业战略管理教程;企业战略管理教程;企业战略管理教程;企业战略管理教程;企业战略管理教程;企业战略管理教程;企业战略管理教程;2011年埃及民众抗议活动;案例：百事公司进入印度;企业战略管理教程;企业战略管理教程;企业战略管理教程;企业战略管理教程;企业战略管理教程;企业战略管理教程;企业战略管理教程;津巴布韦：通货膨胀率2200000%;;企业战略管理教程;北京冻鸭出口科威特;案例：石油危机下的汽车公司;企业战略管理教程; 1990年，美国一家公司的一项产品从设计到上市的过程，平均 需要35.5个月，而在1995年，这个过程就缩短了平均23个月。今 天，惠普公司有77%的收入就来自于寿命不超过两年的产品。; 光纤定律（Optical Law):是用来形容网络科技的快速变化，以同样建立起5千万个使用者来看，电话花了75年，广播花了38年，电视用了13年，移动电话用了12年，而国际互联网只花了4年的时间。;企业战略管理教程;企业战略管理教程;企业战略管理教程;企业战略管理教程;企业战略管理教程;企业战略管理教程;企业战略管理教程;企业战略管理教程;PEST分析;第三节 产业竞争性分析;讨价还价能力;（一）行业新加入者的威胁;55;56;57;58;59;;61;62;（二）行业内现有竞争者之间的竞争;（三）替代产品的威胁;;可口-百事的百年恩怨;;;Billy Goat 酒馆：百事的没有，要可口的尽管来！ ;替 代 产 品;71;案例——巧妙互补;8-73;在下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力： 1.购买商们相对集中并且大量购买 2.购买商的利润很低 3.购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重 4.购买商的行业转换成本低 5.从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品 6.购买商掌握供应商的充分信息 8.购买商们有可能采用后向一体化 7.销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要;企业战略管理教程;8-76;在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力: 1.供应行业由几家公司控制 2.无替代产品竞争 3.供应商所供应的行业无关紧要 4.供应商的产品是很重要的生产投入要素 5.供应商们的产品是有差别的 6.供应商对买主行业来说可构成前向一体化 ;分析：美国运动鞋企业的竞争状态;;;企业战略管理教程;企业战略管理教程;企业战略管理教程;企业战略管理教程;企业战略管理教程;企业战略管理教程;企业战略管理教程;企业战略管理教程;企业战略管理教程;1972年，Hunt提出了战略集团的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。 战略集团可以被看作是产业的次结构。通过战略集团分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局。 战略集团是指在某一产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 这种分析方法介于行业分析和企业分析之间。 目的：寻找出战略集团的共性，把握行业中竞争的方向和实质。 ; 产业的次结构-战略集团 ;92;93;94;95;96;;;; 启示;101;102;103;;（1）关心你的竞争者！ 孙子曰：“知己知彼，百战不贻；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。” 百事与可口 柯达与富士 麦当劳与肯德基 国美与苏宁。 · · · · · · · · · ·;（2）谁是企业的竞争者 品牌竞争： 行业竞争： 形式竞争： 一般竞争： ;重点分析因素： 竞争对手的战略 竞争对手的能力 核心能力 增长能力 迅速反应能力 适应变化能力 持久耐力 ;108;109;110;;末路“英雄”如何崛起？;;;;116;思 考 题