战略管理与竞争力要点.pptVIP

愿景、使命与道德 当员工能够强烈地意识到指引其行动并 帮助公司实现愿景的道德标准时，公司 才更有可能形成有效的使命 愿景 使命 决定公司想要成为什么 决定想要为谁提供服务 以及想要如何提供服务 商业道 德是至 关重要 的一部 分 HORT ●个人、团队和组织，谁与公司有利益关系呢？ ●谁能够影响公司的愿景和使命呢？ ●利益相关者受战略结果的影响吗？ ●利益相关者对公司业绩有主张权吗？ 竞争优势 那些能够很好地处理与利益相关者关系的公司，通常拥有比其他公司更好的经营业绩。 利益相关者 HORT ●组织对所有利益相关者的依赖程度是不一样的，因此每一个利益相关者的影响力都不尽相同 ●利益相关者的参与程度越重要、价值越大，公司对其依赖性就越大，它的影响力也就越大 ●对于那些掌握着关键资源的利益相关者，公司要么与之和谐共处，要么与之相隔离 利益相关者 利益相关者可以分为三类： C ●股东及主要资金的供应者 ●公司的主要顾客、供应商、所在社区、工会 ●公司所有员工，包括管理人员和非管理人员 利益相关者分类 资本市场利益相关者 产品市场利益相关者 组织利益相关者 利益相关者分类 图 1.4 三类利益相关者 由于利益相关者集团的目标各不相同或存在冲突，因此，在将其引入战略管理过程中，必须进行权衡。 ● 股东–向公司注入资本，期望获得投资回报的个人或组织。这些股东的权益受到私人财产法和私人企业法的保护 ● 顾客 –当公司的产品质量和性能得到改进，而价格保持不变时，他们的利益则可以达到最大化 ●顾客的高回报是以资本市场利益相关者的低回报为代价的 利益相关者分类 冲突举例： S 管理利益相关者间的冲突 首先，公司必须识别所有重要的利益相关者 其次，如果无法满足所有利益相关者的要求，公司必须对其重要性进行排序 实力是最重要的排序标准 其他标准还包括：满足特定利益相关者需求的紧急程度以及对公司的重要性等 管理利益相关者间的关系 利益相关者排序 实力 紧急程度 重要性 挑战 如能获得超额利润，公司就可以轻而易举地同时满足各利益相关者的需求 如果公司仅获得平均利润，则很难实现所有利益相关者利益的最大化，公司的目标也相应转变为最低程度地满足各利益相关者 文化差异和社会价值也会影响对利益相关者的排序 管理利益相关者间的关系 平衡利益相关者目标间的冲突 利益相关者期望的收益与投资风险往往是成正比的 管理者的挑战： ● 有些利益相关者希望增加短期收益 ● 另一些利益相关者则更希望塑造长期 竞争优势 鉴于债务的风险和成本，以及股东违约时债权人享有的资产优先权，大股东往往倾向于减少公司的债务 资本市场利益相关者 尽管所有的产品市场利益相关者都是重要的，但是，如果没有顾客，那么其他的产品市场利益相关者的价值会大打折扣。 顾客要求得到物美价廉的产品 社区希望公司能长期雇用本地劳动力，积极纳税，对社区服务不提过多的要求 产品市场利益相关者 供应商则希望获得愿意一直支付高价格的忠诚顾客 工会组织则更加关注现有员工的工作稳定性及工作条件 当公司的利润率在产品市场和资本市场利益相关者之间达到平衡时，产品市场利益相关者的需求就可以基本得到满足 产品市场利益相关者 员工期望公司能够为他们提供充满活力的，激励性强的、报酬高的工作环境。 在下列情形下员工对公司的满意度会增加： 不断发展 不断提升员工的技能，使其成为有效的团队成员 达到或超越国际工作标准 组织利益相关者 在目前的竞争格局下，委派国际任务有助于培养员工的技能 对外派员工进行管理并帮助他们掌握知识，对公司获得全球市场竞争能力有着重要的作用 战略领导者想要获得成功，就必须有效地利用公司的人力资本 组织利益相关者 战略领导者是指那些来自公司不同部门和不同层次的，用战略管理过程来选择战略行动，并帮助公司实现愿景、履行使命的人 成功的战略领导者都具有决断力，乐于培育他人，乐于帮助公司为所有利益相关者创造价值 战略领导者 战略领导者 竞争格局的不断变化，使得越来越多的CEO将战略责任授权给与行动最接近的决策制定者: 全球经济 ●全球化 ●技术的快速变革 ●知识的重要性增加 ●人成为竞争优势 的源泉 具有使命感的战略领导者不仅仅强调股东财富最大化，而且重视所有利益相关者的利益最大化，强调对企业公民所作的公民和个人承诺 组织文化会影响战略领导者及其工作，反之，战略领导者的决策和行动也会影响组织文化的塑造 组织文化是推动组织前进（或后退）的社会力量，由信念、标志和核心价值构成 战略领导者和组织文化