后备人才培养与梯队建设方案详细分解.doc

后备人才培养与梯队建设方案 一、后备人才培养与梯队建设概要 （一）人才梯队建设目的将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，中坚力量。指导和规范后备人才培养工作，建立后备人才的长效培养机制。解决如何尽快发掘培养新干部的问题原则选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。共同培养的原则。培训方案由制定，部门作为培养基地，共同实施培训工作。公司成立人才战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。负责实施的后备人才培养工作，并为人才培养工作提供支持和指导，负责的后备人才培养工作，并配合实施相关培训工作。适用范围本适用后备人才：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，具备一定管理知识、技能和发展潜力，能够快速接任管理者职位，达成组织目标的人员。后备人才库各应在年初根据未来1-3年需求情况制定后备人才计划，战略领导小组应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化其中，程包含以下个环节过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均公示，且公示时间不应少于十天。经批准后的战略领导小组 2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享 20% 全部 工作历练 主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合 50% 全部 内部教练 直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加速后备队伍的成长和进步 案例发表 实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力 10% 全部 见习培养 参与公司各类、各级别管理会议；各类项目的实施管理过程 中、高级 岗位轮换 可采取部门内部、跨部门、跨客服中心的方式 中、高级 内部兼职 在本岗位工作熟练且游刃有余的基础上可以采取跨部门跨客服中心兼职锻炼 中、高级 （三）培养内容来源 1、公司发展战略、企业文化导向政策要求； 2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据 （四）培养内容包含 1、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等） 2、个性需求：业务能力+管理实务操作（项目管理/品质管理等） （五）培养计划及实施细则 详细培养计划待后备人才队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设计。 （六）过程管控 1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧； 2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 3、考核机制：实施年终考核、季度考核，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。 （七）培训考核 1、考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。 2、考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分80分（含）以上者为合格，若有一次得分不满80分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合格者取消培养资格。 中、高级后备人才见习培养办法 见习培养对象及目的 见习培养主要针对中高级后备人才库人员，目的是增强中高级后备人才对公司整体政策、经营运作的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。 第二条 见习培养方式及周期 见习方式采取助理的方式，针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门经理或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由各部门根据实际情况确定。 第三条 见习选拔 原则上每位中高级后备人才均需要见习，单见习岗位有限。因此见习人员的确定可采取考核竞选，择优见习。 第五条 见习培养审批程序 所有中高级后备人才见习均需报综合管理部审批，交综合管理部备案，作为考核晋升、晋级依据。 第六条 见习培养人员管理 1、见习培养人员编制仍属于原部门，见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核指标进行。 2、见习结束后，见习人员应立即提交书面报告（总结）交战略领导小组战略领导小组 年龄 学历 专业 服务年限 培养类型 □中级后备人才培养 □高级后备人才培养 见习岗位 □部门经理 □主管 审批权限 □战略领导小组 □总经理审批 总体见习目标 见习计划 1、见习岗位： 岗位所属部门： 见习时间： 年 月 日至 年 月 日 见习部门负责人： 见习工作目标： 见习部门负责人意见： 战略领导小组负责任审批 □总经理审批 备注： 表格二：见习记录表 姓名 见习岗位 见习岗位所属部门 开始时