D42如何提高绩效考评的实效详细分解.docxVIP

? 第一讲??导致绩效管理失败的六大原因（上） 1．前言 2．原因一：绩效考评不考评绩效（一） 第二讲??导致绩效管理失败的六大原因（中） 1．原因一：绩效考评不考评绩效（二） 2．原因二：考评的标准不合理 第三讲??导致绩效管理失败的六大原因（下） 1．原因三：绩效考评结果运用不良 2．原因四：一定要考核到个人 3．原因五：照搬照抄 4．原因六：缺少培训 5．小结 第四讲??成功绩效管理的“1-2-3法则”（上） 1．一个核心 2．两个前提 3．三大关键（一） 第五讲??成功绩效管理的“1-2-3法则”（下） 1．三大关键（二） 2．利润是一大指标 第六讲??企业的考核指标应该是什么（上） 1．利润派生出来的指标 2．仅考评财务指标的问题 3．平衡好几个主要方面的利益 第七讲??企业的考核指标应该是什么（下） 1．四大建设 2．阶段小结 3．设定评价标准 第八讲??获得各级KPI的方法 1．PBC 2．鱼骨图 3．脑力激荡 4．绩效指标分解矩阵 5．小结 第九讲??设计适合自己的绩效指标、考评表 1．考核指标表和考评表解读 2．通用电气的“活力曲线” 第十讲??考核周期设定、结果运用及角色安排 1．考评周期怎样最佳 2．绩效考核结果的运用 3．绩效管理中的角色 第十一讲??绩效反馈与面谈 1．绩效考评面谈前的准备 2．面谈时的技巧 第十二讲??成功绩效管理的12大要点 1．负面反馈及疑难问题处理 2．成功绩效管理的12大要点 3．课程知识要点回顾? 第一讲 导致绩效管理失败的六大原因（上） 为什么多数绩效考评开始时轰轰烈烈，后来却以失败告终？各部门经理总是抗拒绩效考评，怎么办？为什么在一些公司实施很成功的考评办法在本企业却行不通？不实施绩效考评员工们都还工作如常，实施绩效考评反而矛盾重重、风波骤起……企业应该如何提升绩效考评的实效？ 通过开放式调查发现，在7000多位职业经理人面对的困难中，第一困难是绩效考评，第二困难是制定纪律性薪酬方案，第三困难是留住人才。而且，不仅是中国，国外的调查数据也显示绩效考评是企业比较头疼的问题。美国上市公司的高管中，仅有15％相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，有多达43％的管理者认为公司的绩效评估系统运作不良，成效不佳。还有大量居中间位置的管理者认为公司的绩效评估系统既不是很好，也不是不好。 那么，什么是绩效和绩效管理呢？绩效是指为了实现企业的总体目标，企业的各团队或个人所必须完成的业务成果，也就是企业的各团队或个人所必须做的事，可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。也可以说是结果，但如果某些因素相对于其他因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效首先是结果，当其他因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。 绩效管理（Performance Management）就是管理者确保企业各团队或个人的日常工作活动及业务成果能够与总体目标的完成保持一致的一个过程，也就是说，绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程以及增强员工成功地达到目标的管理方法。实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标、计划、辅导、教练、评价、检查、回报、反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。 绩效管理的过程是一个循环的过程，共有四个阶段，第一阶段是绩效计划，第二阶段是绩效实施，第三阶段是绩效考评，第四阶段是绩效的诊断辅导，这四个阶段结束后，绩效管理就会再回到另外一个循环。 ◆ 绩效计划（Performance Planning） 绩效计划主要是制定公司各部门的岗位指标和目标，就是某个岗位、某个部门应该用什么指标考核，应该达到什么样的目标，目标对不对？一个阶段的目标能不能做好计划是这个目标能不能实现的关键。 绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节，是启动绩效管理和实现绩效管理战略目的的关键点。通常，制定绩效管理的主要依据是工作目标和工作职责，绩效管理是一项协作性管理活动，由工作执行者和管理者共同承担。同时，这也是一个连续的管理过程，而不是一个管理年度中的一两次活动。 ◆ 绩效实施（Managing Performance） 实施阶段就是将计划予以实现的过程。制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。绩效实施与管理，实质上就是管理者和员工双方持续的沟通过程。这是一种双向的交互过程，它贯穿于绩效管理的整个过程。 ◆ 绩效考评（Performance Appraisal） 考评就是对实施结果进行