合纵连横外企整合营销模式.docVIP

合纵连横的外企整合营销模式——柯达 我已经不再是自己的柯达 　　提起柯达，人们便习惯性地想起柯达胶卷、柯达彩扩。但２００２年，柯达有了自己延伸全国４０多个城市的高端的柯达数码快速彩色冲印店。　　通过数码冲印系统，柯达公司又推出票务系统，代理多个歌星演唱会及体育大赛的门票销售，出售上海大剧院演出门票，提供巴士车票售卖服务……　　“天还是天，雨还是雨，只是多了一个冬季……”　　柯达还是柯达，彩扩还是彩扩，但是多了许多服务……　　２００２年的柯达公司在中国的零售通道已经不再是原来意义上的通道，而２００３年的柯达公司零售通道总经理李明和的诠释更是将这种模糊物是人非。　　柯达在卖着一切似乎都可以卖的东西，柯达下一步还将卖什么？“柯达下一步会卖牛腩粉吗？”看到柯达公司层出不穷的花招，记者甚至直接向李明和提出了这个问题。当然，李明和的８３００家柯达快速彩色冲印店不会推出牛腩粉，但是，２００３年的李明和却推出了比牛腩粉更方便的东西——网络冲印的具体的实施与全国推广！是什么帮助柯达整合了如许的力量？胶卷杀手的故事　　站在８３００家彩色冲印店的金字塔尖上的李明和俯视着他的各个店面背后的故事，其中有一个让李明和念念不忘：“这带有笑话的味道，但它是真实的，２００２年，柯达公司在全国一共卖出了一次性相机１００万台，加上传统的、数码的一共是５００万台，这个故事就发生在为推动相机的出售而做的２５００次的路演秀当中，西安郊区的一个农民到城里的时候发现柯达公司在推出买４个胶卷就送一个价值９９元的一次性相机的活动，他核实后，就到银行提了２００元钱买下了它。但下午的时候他又回来了。这个消费者非常愤怒地拿着已经打开的胶卷和相机向工作人员质问：我拍完了胶卷为什么打开它却看不到相片？为什么？”　　“还有另外一个关于售货人员的故事。在１９９５年到１９９６年期间，对柯达胶卷１００、２００、４００能具体区别的并不是很多，因此，在一个柯达冲印店里，有顾客问售货人员，为什么柯达４００比１００贵那么多，店员回答：因为柯达４００可以冲洗出４００张照片！”　　“这是一个柯达公司在中国逐步拓展也逐步传达的过程，正是在这个过程中，柯达公司在全世界拥有超过２．５万家彩色冲印店，在中国也达到８３００家，累计投资１２亿美元，从１９９５年开始，累计税收１５亿人民币，在通路的建设上，柯达公司比较中国邮政局的８万家通路，是排行在老二的位置。”阶段性通路建设　　一个好的通路不仅仅是担任铺货的责任，还要担任教育与培训的职责。这个过程用李明和的话说，是一个逐次递进的阶梯性过程。　　第一步，１９９４～１９９６年是拓展阶段，柯达公司开了３００～１５００家店。　　第二步，１９９７年通过开放式陈列从而达到形象提升，店数增加到２８００家。　　第三步，１９９８年通过重印保证达到服务提升，店数增加到３８００家。　　第四步，１９９９年～２０００年推出第二版本的开放式零售概念，确保客户忠诚度，从而保证不让你的客户挂上绿色的竞争对手的牌子，此时，店数达到５７００家。　　第五步，２００１年，数码网络建设阶段，也是数码形象零售概念的推出阶段，店数增加到７０００家。　　第六步，２００２年，数码网络运用阶段，店数增加到８３００家。　　从这六个步骤来看，每一年的柯达公司都因为有不同的服务理念与整合概念，从而保证每一年都有１０００多家的店数的增加，在商场上，不要告诉你的客户太多的道理，道理在你的心底与行动上，能让他们赚钱才是硬道理，这个硬道理就是能让更多的消费者走进你的店里边。因此，为了刺激消费者，我们实行了相关的提升策略——定期发展与推出零售新概念。　　在这个新概念的提出与推动中一定要结合消费者最大的需求，从而结合新技术发展多层次的零售新概念，日本富士告诉消费者我的机器有多好，而我们的路线则是告诉消费者：我们能保证给你的相片有多好，你看到的相片将是什么样子。这实际上结合了柯达公司的策略性思考，李明和强调：“在策略上我们又考虑到，第一，我们要迎合消费者改变的需求。其次，建立影响零售业的行业新规范。再次，要提高网络竞争力。你想想，有８０００多个老板投入资金跟着你干，要靠你吃饭，要保证他们的前途，你怎么办？最后，要不停地用新思路刺激消费者的购买欲望。我们发现一个店铺仅仅改一下装潢，营业额就要比同期增长１５％，如果你再改变一下服务，营业额就会比原来增加３０％，所以，柯达公司的店铺每隔两年就要实行一次变革，从而争取为其提升３０％的竞争力。在这个基础上，公司再就网络的提升提出其塑造的未来性思考。”　　对于柯达公司来说，目前的网络是最为庞大的，也是竞争对手难以企及的，在这种情况下，如何才能保持不致产生“拔剑四顾心茫然”的心态？“自我挑战”的公司概念不可或缺，从而在这个基础上不停地把门槛提高。确保网络不散的关键