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企业采购行为的发展 1980年代中期到1990年代初期，企业在采购及供应管理上开始强调采购优势的利用，但是利润增加往往只是短期现象，长期而言，供货商遭剥削后，必然在质量上会产生许多的问题。 1990年代中期以后，企业发觉过度强调采购优势将严重破坏企业与供货商间的信赖及响应关系，为企业增加许多供应过程中的隐藏成本 因此，企业重新思考，寻找出供应与采购上的新管理方向，着重供应策略形成及执行。 供应流指的是由使用需求确认到最后使用获得价值的相关步骤所组成的流程 供应流包含完整的供应管理所应面对的完整步骤。但是传统上，采购部门往往仅担负部份步骤的职责，即购买、配送及付款。现代的供应管理则须管理供应流中所有的步骤，追求采购品项及服务的最大使用价值，以及最小的供应总成本(Total Cost of Ownership)。 供应管理 不同谈判模式交叉影响要素 ……或……句型 例：RMB10万元 12周交货 CIF 或 RMB8.5万元 16周交货 FOB 可避免对方立即的反对 可得知对方真正的问题所在 改进提案技巧的第一步，就是将提案本身和其理由分离，先逐次条列你的提案，如果必要，再大略解释其内容，千万不要将两者混在一起，否则解释会好像在道歉，以下是提案的标准语句。 1)如果你能做到a……b…….c…… 2)我们将考虑a……b……c…… 3)我们这么做是着眼于…… 当对方把属于他的问题抛给你时 验证问题的真实性 不要理会程序问题 先不考虑让步 针对问题进行铲除 拆解议题 组合议题 尽可能报高或开低 报盘的原则 态度坚定 内容清晰 不解释、不说明 先谈项目价值 开高报低的理由 保留一定谈判空间 也可能以此价成交 提高外在或附加价值 避免因自尊引起的僵局 创造对方取胜的气氛 开价顺序 均分差异 假性公平的存在 完全相同的交易条件 谈判的优劣 对方心理的感受 未来的利益 付款办法 价 格 合约长短 供货能力 交货方式 时空因素 市场脉动 质量标准 检验规范 退货原则 索赔与损害 验收规则 保固责任 让步的方式 —会在对方心里形成一种期待或判断 让 步 的 方 式 等 额 让 步 递 增 让 步 大幅度递减让步 小幅度递减让步 坚 定 让 步 一次性让步 开始 时间 期限 让步的程度 时间、客易软化 强硬的态度会耗 是示弱 让步比较不被认为 对谈判结果的渴望增加 将议题锁在一起 议价技巧 如果…… 先说条件 识别谈判中的困境 对 抗 僵 持 僵 局 如何消除对抗 谈判中出现的绝大部分是对抗而非僵局，切 勿错误解读。 先将有不同意见的议题搁置或忽略。 先从较易达成共识或对方有兴趣的议题入手 ，消除双方对抗的态势。 如何打破僵持 更换谈判人员 判断僵持的成因 采 取 主 动 变更议题的内容 运用客观判断标准 营造轻松气氛 如何扭转僵局 引进第三者 仲裁或调解 承认僵局存在 做好放弃的准备 掌握施压点 ——关键时刻，怎能感冒—— 关 键 点 满 足 点 细节议题连续出现 敌意渐消 语调迅速而轻松 所得已足弥补所失 谈判并不是非要等到一个顶点，才是结束的时机，因为双方都无法确知，顶点在那儿，所以只要协议在可接受的范围内，就是一个可以结束的时机，你已经退到了底线，你决定宁愿没有协议也不愿再让步， 结束的方式 威胁式 选择式 让步式 总结式 签 署 每个项目的内容 有关的定义 有关的解释 有关的说明 甲公司欲购买一款零件，有两家供应商报价，A公司所报单价为美金八毛，B公司则为一块六毛，采购单位在下单时却以A公司的单价下给B公司，B公司也回签确认此笔定单，又在两天后透过E-mail告知单价写错了，待出货完毕后，甲公司依照定单价格付款，B公司却拒不接受，双方僵持不下，差价达美金十二万元，B公司乃决定先行停止对甲公司此款零件的全部供货（其他各款照常供应），由于该款零件为甲公司所必须使用，转向A公司订货又必须经过三个月的备料期间，库存却仅剩十天，只好先向美国方面订货，多支付一些运费，嗣后被B公司察觉，一状告上法院，美方只好停止供货，此时，B公司要求与甲公司，磋商此一事件。_______________ 一、结构分析 （一）客观结构 地点 期限 沟通管道 （二）人的结构 对手 观众 第三者 （三）阵营结构 （四）议题结构 （五）权利平衡 双方以一个有限的方法，在议题上达成目标，并尝试不损害双方关系。 妥协 策略 合作者对彼此的议题和关系，表现强烈的关心。妥协者只有某些程度关切。 双方都追求达成目标，并在乎彼此目标、信任及良好关系的维系。 合作 策略 竞争者只在乎解决问题，妥协者关心议题和关系，彼此竞争，竞争者获利。 竞争者只在乎达成目标，合作者对议题和关系，表现强烈的关切。 双方都想追求各自的目标，忽略彼此的关系，造成冲突、