整体思维下的全面预算管理重点解读.ppt

全面全面预算管理要注意的问题  １、全面预算管理必须依据企业发展战略的要求。 避免只重视短期活动，忽视长期目标，便短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应。各期编制的预算要衔接，各年度、季度和月份预算的推行要有利于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理才能取得预期效果。 2．全面预算指标要有弹性，有市场应变能力。 企业在预算管理过程中要充分对市场进行调研与预测，预算指标与企业外部环境相容。避免压力变形、弄虚作假或破罐破摔。 3．全面预算管理要为战略经营服务，基于现实，放眼将来。 4．全面预算是整体预算。 建立完整的预算指标体系，包括战略规划、经营计划、营销计划、人力资源计划、采购预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算在内的整体预算，将预算与发展战略、经营管理过程相联系，而不只对成本费用或现金支出进行预算控制。 5．执行预算管理过程中必须配套有效的考核与激励措施。 没有配套的体现公平的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，预算管理便流于形式。 6、全面预算管理首先是绩效文化 ，然后是分享文化。 全面预算管理小结 一个目标 生存发展目标。 二个依据 1、依据发展战略需要； 2、依据现实能力。 全面预算管理小结 三层关系 1、董事会； 2、经理层； 3、员工层； 这三层关系中KPI体系中责权利，指标层级的合理性、操作性。 全面预算管理小结 四个注意 1、建立诚实文化、绩效文化、分享文化； 2、确立预算管理的严肃性、权威性； 3、奖罚要及时，体现公平； 4、坚持不懈、不断总结、回顾、完善，不幻想一蹴而就。 全面预算管理小结 五种观念 1、全面预算管理首先是观念，然后才是方法。 2、全面预算管理必须从领导者的决策习惯改变开始。 3、发挥组织力，利润中心、成本中心和投资中心分工配合、各司其职是全面预算管理成功的组织保障。 4、全面预算管理并不是追求费用越低越好，而是要分清消极费用和积极费用。 5、全面预算管理并不是要求预算绝对不能突破，关键是要找到预算突破的根本原因，在预算刚性与柔性之间取得平衡，在现实能力与将来需要之间找到桥梁。 全面预算管理小结－六个体系整体协同 总结 　　全面预算管理可能是目前中国企业由随意管理向科学管理过渡过程中最实用管控方式。它成功借鉴了平衡记分卡的管理思想，以六个运作系统和两个支持系统有机结合，以科学有序的方法，使企业发展战略成功落地，避免战略虚空。它通过客户价值管理导向使各管理职能、环节、部门有机结合运作，并能通过系统管理流程控制形成组织力，通过不断提高员工的能力和企业的能力，不断回顾检讨及时发现问题，避免个人管理的决策盲区。它通过内部管理流程的管理达到沟通顺畅，运作流畅、心情舒畅的目的，避免执行无力。它使企业的价值创造长短期结合，一直处于可预计可控制状态。 读书需要从头看到尾，管理需要从尾想到头。全面预算管理就是从尾想到头的艺术，它实质上是从企业发展战略出发到现实能力之间的一次梳理和规划。它可能是由个人随意管理到组织化管理最好的方式。 结束语 * * * * * * * * * 预算编制模版 预计损益表 预计资产负债表 预计现金流量表 业务预算 成本预算 费用预算 投资预算 财务预算 主营业务收入 预算 其他业务收支 预算 长短期债务 预算 营业外收支 预算 建设项目投资 预算 固定资产新增 预算 无形资产新增 预算 管理费用 预算 营业市场费用 预算 主营业务成本 预算 制造费用 预算 产品1 产品2 产品3 …… 资金预算 回款预算 人工成本预算 折旧摊销预算 财务费用 预算 集团全面预算报表模版之间存在严谨的勾嵇关系，以确保预算正确性 利润 单价 直接材料 直接人工 制造费用 财务费用 销售费用 管理费用 销售 税金 费用 成本 – – – = 回款 应收款 存货 应付款 采购 预收款 + + 经营正现金流 调整 预付款 + + 经营负现金流 负现金流 – + - 投融资现金流 – 现金流量 资产负债表 销售数量 x 投资预算 融资预算 财务视角 资本回报 现金流 新的销售来源 项目利润 最低价格 增值合作伙伴 一流客户 二流客户 客户视角 内部视角 学习与 成长视角 建立合作关系 增加客户价值 运营优势 收入分享计划 战略客户管理 建议计划 反工 安全 项目绩效 战略技能 授权 战略科技 资本回报＝红利＋资本增值 平衡计分卡指标的平衡，同时也是建立在各类指标的内在联系上 预算管理（借鉴平衡计分卡） * 净资产回报率 管理人员可以通过三种方式影响资本回报率: 销售利润率－经营活动、获利能力 资产周转率－投资活动、生产能力