第九章(薪酬与利).pptVIP

薪酬与福利 北京邮电大学经济管理学院 陈慧 博士 薪酬与福利 有关薪酬的一般问题 职位薪酬体系 薪酬水平与外部竞争力 福利管理 薪酬 经济性报酬，包括薪资、奖金、津贴、以及福利。 薪酬可以划分为：基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬。 基本薪酬：指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力向员工支付的稳定性报酬。 可变薪酬：薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分。 间接薪酬：员工福利与服务，如带薪休假、医疗保险、养老保险等。 薪酬的功能 对员工： 经济保障功能 心理激励功能 对企业： 控制经营成本 改善经营绩效 塑造和强化企业文化 支持企业变革 薪酬管理 薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应该得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。 薪酬管理的三大目标：公平性、有效性和合法性。 公平与薪酬： 薪酬的外部公平 薪酬的内部公平 薪酬与绩效 薪酬管理的基本概念 薪酬体系：企业的基本薪酬以什么为基础。目前有三类，岗位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系。 薪酬水平：各企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，它决定了企业薪酬的外部竞争力。 薪酬结构：同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，涉及内部一致性问题。 薪酬形式：员工得到的总薪酬的组成成分。包括直接薪酬和间接薪酬。 薪酬管理政策：企业的薪酬成本、薪酬制度、薪酬保密等问题。 薪酬与福利 有关薪酬的一般问题 职位薪酬体系 薪酬水平与外部竞争力 福利管理 职位薪酬体系 职位薪酬体系的特点 职位薪酬体系的实施条件 职位薪酬体现的操作流程 四种主要的职位评价方法及其操作流程 职位结构的建立 职位薪酬体系 职位薪酬体系：先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评价的结果来赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬。 职位薪酬体系在确定基本薪酬的时候只考虑职位本身的特点，很少考虑人的因素。 职位薪酬体系 优点： 实现了真正意义上的同工同酬 有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本比较低。 晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。 缺点： 薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望，也没有机会加薪时，工作积极性会受到打击。 职位相对稳定，不利于对多变的外界环境做出反应。 职位薪酬体系实施的条件 职位的内容已经明确化、规范化、标准化 职位的内容比较稳定，在短期不会出现大的波动 个人能力与岗位完全匹配 企业有相对比较多的职级，能确保有能力的员工有机会从较低的职位向较高的职位流动。如果职位等级很少，大批员工没有晋升的机会，也没有提高薪酬的机会，他们的积极性会受到很大的影响。 企业的薪酬水平是否足够高，能保证处于最低职位等级的员工满足基本的生活需要。 职位薪酬体系的设计流程 职位评价 排序法 排序法：根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 三种方法： 直接排序法：简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。 交替排序法：首先从待评价职位中找出价值最高的职位，然后再找出价值最低的一个职位，然后再接着从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，直到所有的职位都排列起来。 配对比较排序法：把每一个需要被评价的职位都与其他职位分别进行比较，然后根据职位在所有比较中的的最终得分来划分职位的等级顺序。 排序法的操作步骤 步骤一：获取职位信息，充分了解各职位的具体职责和职位承担者要具备的能力，技术水平和经验等任职条件。 步骤二：选择报酬因素并对职位进行分类，报酬要素可以是单一的（工作的复杂程度），也可以是多种的（工作的复杂程度，工作的压力，工作的环境）。因为很难对所有的职位进行排序，要把职位分类，在对每一类职位分别排序。 步骤三：对职位进行排序 步骤四：综合排序结果 排序法的特点 优点：快速，简单，费用低，容易与员工沟通。 缺点： 在排序方面很难达成共识，尤其是在一些价值差异不明显的职位上。 从整体上对职位的价值排序，主观性比较大。 虽然不同职位之间的价值高低可以判断出来，但是具体的价值差距大小无法得到明确解释。 在职位数量15个以下时，使用比较合适。 分类法 分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。 分类法的操作方法类似于先造好一个书架（总体职位分类），在对书架上的每一行中所要放的图书用一个标签（职位等级描述）来加以清晰界定，最后再把各种书籍（职位）按照相应的定义放入不同的横排中。 分类法 分类法实施的步骤： 确定合适的职位等级数量，一般企业的职位类型越度，职位间的差异越大，需要的职位等级就越多。现代宽幅薪资设计中，职位的等级划分不太细致，只要能反应职位之间的差异就可以了