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战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告 阳光100战略性人力资源项目是一个系统性工作，需要以存在问题为导向，以管控体系为前提，并涉及绩效体系、薪酬体系和人才管理 阳光100的组织优化应当在遵照组织优化原则的基础上进行相对合理的管控体系优化、总部组织优化、项目公司组织优化、营销体系优化和实施建议，关键是对相应部门职责和岗位职责的优化 目 录 在阳光100集团中高级管理人员的的配合和支持下，咨询项目顺利完成了第二阶段的工作内容 目 录 设计阳光100未来的组织结构，需要系统的依据企业战略、企业发展模式和前期诊断问题，同时注意吸取其他企业的经验和做法 １、企业发展战略导向：阳光100的组织优化需系统考虑企业发展战略提出的要求 ２、企业发展模式导向：根据正略钧策房地产经营分析模型，以经营区域和运作手法作为核心指标，将房地产企业常见经营战略模式分为五种，阳光100属于连锁店模式 而连锁店模式以其持续发展能力较强是国内房地产企业目前较好的选择，但这种模式对企业能力的要求最高 ３、内部诊断问题导向：阳光100的组织优化还需要针对企业内部存在的问题进行有针对性地调整 ４、其他企业的经验和做法：设计阳光100未来的组织体系，需要借鉴其它企业的成功经验 目 录 总部管控方面存在的问题回顾 目 录 集团管控体系的设计是从企业战略出发，在明确管理模式、总部定位基础上，基于权限划分，设定组织架构、梳理管理流程，明确对子公司激励、考核制度等基础上而建立的 历经10余年的拼搏，阳光100逐步确立了面向城市新兴白领阶层、全国品牌连锁的发展战略，走专业开发、跨区域复制的道路；集团战略的确定，为管控模式的选择指明了方向 集团公司管控模式按照集分权程度可以分为操作管理型、战略管理型和财务管理型三种，不同的管控模式对总部的管理能力要求不同 三种管控模式下集团总部应具备的核心能力如下 结合当前管理现状，阳光100管控模式正处于由战略管理型向操作管理型转变的过渡阶段，总部对项目公司实施高度集权化、专业化管理，推动项目公司建立标准化、一致化的运行机制 针对集团的管控状态和现实能力，近期应平衡总部各部门管控职能，消除“短板”，对项目公司采用操作管理型的管控模式，未来在项目公司标准化的前提下逐步放权，最终形成战略管理型的管控机制 目 录 在明确集团管理模式的基础上，首先确定总部的职能定位 在明确总部定位后，相应确定现阶段项目公司的职能定位 明确管控模式之后，接下来是总部与项目公司功能定位的确定，我们使用价值链工具来进行分析 企业管理应涵盖价值链的每一环节，阳光100总部与项目公司在各个环节的价值链管理上应该有所分工，根据管控模式的需要，我们对于价值链上各个主要价值环节的分工建议如下 阳光100集团总部与项目公司在辅助价值链上的分工建议 目 录 在明确管控模式后，还须进一步理清集团总部与项目公司之间的责任和权力，对于阳光100集团总部与项目公司的责权划分，我们遵循以下四项原则 根据现阶段管控模式的要求，对集团总部和项目公司之间的权限进行划分 根据现阶段管控模式的要求，对集团总部和项目公司之间的权限进行划分（续） 集团总部与项目公司战略管理权限划分 集团总部与项目公司经营计划管理权限划分 集团总部与项目公司制度管理权限划分 集团总部与项目公司财务管理权限划分 集团总部与项目公司资金管理权限划分 集团总部与项目公司投资管理权限划分 集团总部与项目公司企业文化管理权限划分 集团总部与项目公司人力资源管理权限划分 集团总部与项目公司行政管理权限划分 集团总部与项目公司公共关系管理权限划分 集团总部与项目公司工程管理权限划分 集团总部与项目公司设计管理权限划分 集团总部与项目公司审计管理权限划分 集团总部与项目公司预算管理权限划分 集团总部与项目公司采购权限划分 集团总部与项目公司法务管理权限划分 集团总部与项目公司前期开发权限划分 目 录 总部组织方面存在的问题回顾 目 录 万科集团总部结构和部门职责 万科天津组织架构图 万科组织结构设计要点 合生创展总部结构和部门职责 合生创展天津分公司组织结构图 合生创展组织结构设计要点 顺驰集团总部结构和部门职责 顺驰天津公司架构图 顺驰组织结构设计要点 通过对其他企业研究，得出对阳光100组织结构设计的借鉴之处 目 录 针对前期对阳光100的了解，“如何支撑企业快速发展需要？”“如何解决管理中的不均衡？”是对本次组织设计的关键要求，在此基础上，近期组织设计以“解决问题、适应发展”为指导原则 在管控模式清晰、总部定位明确、权限划分界定的基础上，结合阳光100现有组织现状，部门可以做如下设置和完善（1-3年） 各部门主要职责概述（1） 各部门主要职责概述（2） 在部门大的框架确定、职责细化工作确定后，部门的模块划分是管